Chiến lược Marketing nhân sự hỗn hợp

Khái niệm Marketing hỗn hợp tập hợp những yếu tố được kết hợp với nhau nhằm thu được phản hồi mong muốn từ thị trường mục tiêu. Việc áp dụng khái niệm Marketing hỗn hợp vào Marketing nhân sự không chỉ xoay quanh mô hình Marketing 4P (Sản phẩm, Giá, Quảng bá và Phân phối). Do bản chất vô hình của sản phẩm được đem “tiếp thị” trong bối cảnh Marketing nhân sự, mô hình Marketing hỗn hợp đã được mở rộng thêm ba yếu là Bằng chứng hữu hình (Physical evidence), Quy trình (Process)Con người (Poeple) khi áp dụng vào lĩnh vực dịch vụ. Dưới đây, chúng ta sẽ nghiên cứu áp dụng Marketing hỗn hợp vào Marketing nhân sự với từng yếu tố trong mô hình 7Ps.

5.3.1. Sản phẩm – Product

Theo quan điểm Marketing nhân sự, sản phẩm là những giá trị và thái độ cần có để thực hiện thành công các nhiệm vụ được giao, thể bao gồm cả biện pháp thực hiện mới và cách thức ửng xử mới với khách hàng. Ngoài ra, khái niệm sản phẩm cũng có thể đề cập tới các khóa đào tạo do bộ phận quản lý nhân sự cung cấp. Về mặt căn bản, sản phẩm giao dịch giữa doanh nghiệp và khách hàng nội bộ chính là công việc.

Để các sáng kiến mới được mọi người chấp thuận, doanh nghiệp cần tập trung vào lợi ích sản phẩm mang lại hơn là các đặc điểm của sản phẩm. Điều đó có nghĩa là phải tập trung giải thích lợi ích của sáng kiển mới với khách hàng, doanh nghiệp và tới chính những nhân viên. Khi coi công việc là sản phẩm, doanh nghiệp không chỉ nhìn nhận công việc dưới góc độ nhiệm vụ phải thực hiện mà nhìn từ quan điểm của nhân viên và các lợi ích thu được từ công việc. Như vậy, ngoài chính sách về tiền lương, doanh nghiệp còn xem xét những yếu tố mà nhân viên quan tâm như: nhu cầu được đào tạo, mức độ trách nhiệm và cam kết của nhân viên vào quá trình đưa ra quyết định, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc.

5.3.2. Giá – Price

Có thể xem giá cả như chi phí tâm lý của nhân viên trong quá trình thực thi công việc hay các công việc mà họ buộc phải bỏ qua để tiến hành thực thi công việc hiện tại (ví dụ chi phí cơ hội), hoặc để chuyển giao và phân bổ chi phí giữa các bộ phận. Thực tế là rất khó đánh giá một cách chính xác chi phí cơ hội như giá trị bằng tiền của hàng hoá và dịch vụ thồng thương, do đó nhân viên có thể có xu hướng đánh giá quá cao chi phí khi được giao các công việc mới và giảm thiểu thay đổi. Nhằm tránh thực trạng này, doanh nghiệp cần giải thích rõ ràng lợi ích phân bổ công việc và cung cấp cho nhân viên đầy đủ các thông tin cần thiết để loại bỏ mọi hoài nghi cũng như động viên tinh thần họ để có thể hoàn thành tốt công việc được giao.

5.3.3. Giao tiếp nội bộ/ Quảng bá – Promotion

Trong Marketing hỗn hợp, quảng bá được định nghĩa là việc sử dụng quảng cáo, truyền thông, bán hàng trực tiếp (thuyết trình/ đối thoại trực tiếp), khuyến mãi (khuyến khích mua hàng) và quan hệ công chúng PR nhằm thông báo và tác động tới thái độ của khách hàng tiềm năng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Khi áp dụng vào Marketing nhân sự yếu tố này thể hiện dưới góc độ khích lệ nhân viên và tác động tới thái độ của họ. Đây cũng là yếu tố phản ánh tầm quan trọng và đánh giá hiệu quả triển khai các chiến lược giao tiếp nội bộ của doanh nghiệp.

Hoạt động Quản lý nhân sự đã sử dụng nhiều cách thức và phương tiện khác nhau để giao tiếp với nhân viên, chẳng hạn qua trao đổi họp mặt, tập san báo riêng, video của doanh nghiệp… Tuy nhiên, để giao tiếp hiệu quả, doanh nghiệp cần phải sử dụng kết hợp các công cụ đa dạng kể trên. Ví dụ, doanh nghiệp có thể khiến nhân viên hứng thú với các chính sách và khoá đào tạo mới bằng cách công bố thông tin trong các ấn phẩm báo chí nội bộ và trên bảng thông báo của doanh nghiệp. Sau đó, cần tiếp tục đưa ra các đầu mối liên lạc và tờ rơi, sách quảng cáo để cung cấp thêm thông tin cụ thể cho nhân viên.

Các doanh nghiệp lớn ngày càng nhận ra tầm quan trọng khi sử dụng Marketing nhân sự để quảng bá giá trị thương hiệu văn hóa doanh nghiệp của họ. Một phần nguyên nhân là do số lượng các vụ sát nhập tăng lên, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách kết hợp giữa những thương hiệu văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Qua đó, doanh nghiệp cần tạo ra một chương trình giao tiếp nội bộ hiệu quả và nhà lãnh đạo mới phải truyền đạt điều đó tới nhân viên. Dưới đây là một ví dụ về vụ Lloyds TSB sát nhập năm 1995 và thành lập thương hiệu riêng năm 1999).

Hoạt động truyền thông nhân sự của Lloyds TSB

Không có mô tả ảnh.

Bán hàng trực tiếp trong Marketing nhân sự được hiểu là hoạt động thuyết trình trực tiếp đến các cá nhân và nhóm nhân viên nội bộ thậm chí có thể hiệu quả hơn khi thực hiện Marketing ra bên ngoài do người thuyết trình (các quản lý, giám sát) có quyền lực ngầm đằng sau những lời nói của họ. Đối thoại trực tiếp có ảnh hưởng lớn hơn nhiều so với các công cụ giao tiếp khác.

Hoạt động xúc tiến thương mại từ góc nhìn của khách hàng gắn liền với một vài lợi ích nào đó để thay đổi hành vi của mình. Trong ngành công nghiệp dịch vụ, doanh nghiệp sử dụng phổ biến các chế tài thưởng như tiền mặt, phần thưởng, ghi nhận thành tích, rút thăm giải thưởng và các cuộc thi cạnh tranh dành cho các nhân viên.. Những chế tài này có thể được sử dụng để giải quyết sự phản đối nhất thời, khuyến khích nhân viên có được các hành vi nhất quán, hoặc để tăng năng suất làm việc.

Về hoạt động quảng cáo, các phương tiện quảng cáo đại chúng (ví dụ báo chí và truyền hình) rất ít khi được sử dụng để giao tiếp với nhân viên (nhằm thúc đẩy họ trong công việc). Phương thức này thường chỉ được sử dụng trong các tình huống đặc biệt như đình công, khi các phương thức đối thoại thông thường không có hiệu quả. Lý do chính là do những phương tiện truyền thông này có mức chi phí rất cao và phạm vi tiếp cận không tập trung vào một nhóm đối tượng nhân viên cụ thể. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần chú ý tới hình ảnh họ muốn quảng bá bản thân và đội ngũ nhân viên vì chính nhân viên của họ cũng có thể xem các quảng cáo đó. Trong quảng cáo, nếu doanh nghiệp xây dựng và thể hiện thái độ coi trọng, biểu dương hình ảnh của nhân viên tích cực và hướng tới khách hàng, nhân viên có thể sẽ nỗ lực làm theo. Đó là lợi thế của phương thức quảng cáo này mà doanh nghiệp có thể tận dụng. Ví dụ cụ thể tại chuỗi siêu thị Sainsbury’s có thể minh họa rất rõ cho quan điểm trên

Không có mô tả ảnh.

Không có mô tả ảnh.

Với sự ra đời của công nghệ quảng bá hẹp (narrowcasting), doanh nghiệp ngày nay có thể dùng truyền hình trực tiếp để đối thoại cùng lúc với một lượng lớn nhân viên ở nhiều địa điểm khác nhau một cách tập trung hơn và sử dụng chi phí hiệu quả hơn. Một doanh nghiệp hoạt động trên phạm vị nhiều địa bàn thường áp dụng bản tin, video doanh nghiệp và hội thảo hàng năm để liên lạc với lực lượng nhân viên phân tán của họ. Đây là các phương thức rất tốn kém, nhất là với hội thảo vì ngoài chi phí khách sạn và thời gian đi lại, nhân viên cần tạm thời vắng mặt tại nơi làm việc. Đó là lý do tại sao gần đây, thay vì tổ chức họp báo cáo định kì 6 tháng cho quản lý và giám đốc ở Memphis, Federal Express – doanh nghiệp có mạng lưới truyền hình doanh nghiệp lớn nhất thế giới với 1200 địa điểm có thể nhận tín hiệu – đã tiến hành phát trực tiếp một buổi truyền hình dài 3 giờ đến nhiều địa điểm ở Anh, Paris, Brussels cũng như trong nước Mỹ. Tất cả nhân viên có thể xem buổi phát sóng trong khi các quản lý và giám đốc tham gia vào một phiên hội đàm qua điện thoại. Ưu điểm của việc sử dụng các phương thức như trên đã quá rõ ràng.

Dù truyền hình doanh nghiệp rất có tiềm năng, song vào đầu thập kỷ 90 số lượng các doanh nghiệp ở Anh sử dụng phương thức này có thể đếm trên đầu ngón tay và thị trường này chỉ đáng giá khoảng 3 triệu bảng Anh. Trong khi đó, thị trường truyền hình doanh nghiệp tại Mỹ được ước tính trị giá 350 triệu đô và đến năm 1995 đạt tới 1 tỷ đô. Do đó, người ta dự đoán truyền hình doanh nghiệp sẽ ngày càng được sử dụng nhiều để liên lạc giữa nhân viên nhờ vào tốc độ và mức độ phủ sóng. Tuy vậy, khi internet được áp dụng hết sức phổ biến, nhiều khả năng truyền hình qua web sẽ vượt xa hình truyền hình doanh nghiệp.

5.3.4. Địa điểm/ Phân phối – Place

Yếu tố phân phối được hiểu là các địa điểm và các kênh (hoặc bên thứ ba) được sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Trong phạm vi Marketing nhân sự, địa điểm có thể hiểu là các buổi họp, hội nghị…đưa ra các chính sách; còn kênh phân phối có thể hiểu là các bên thứ ba (ví dụ doanh nghiệp tư vấn và đào tạo) được sử dụng để thực hiện các chương trình đào tạo.

5.3.5. Quy trình – Process

Quy trình thể hiện cách thức “khách hàng” nhận được sản phẩm – dịch vụ. Trong Marketing nhân sự, doanh nghiệp có thể tạo cho nhân viên tư duy tập trung vào khách hàng thông qua đào tạo (hoặc đào tạo lại). Những thay đổi trong cấu trúc, ví dụ như giới thiệu nhóm chất lượng và phương thức báo cáo mới cũng có thể cần thiết. Quy trình cũng cho thấy chính sách mới được đưa ra thông qua việc thương lượng với công đoàn hay áp đặt một cách đơn phương. Trong lĩnh vực giao tiếp, quy trình có thể đề cập tới phương thức giao: ví dụ thông qua giấy báo, video hoặc quản lý trực tiếp được yêu cầu thông báo các thay đổi.

5.3.6. Con người – Poeple

Những người tham gia vào quá trình giao và nhận sản phẩm cũng là những người có khả năng tác động đến nhận thức của khách hàng. Xét trong một tổ chức doanh nghiệp, thông điệp cần được truyền đi bởi một người ở cấp bậc quyền lực phù hợp mới có thể đạt được mục đích thực hiện hiệu quả. Do vậy, xuất phát điểm của các chương trình Marketing nhân sự đóng vai trò chủ chốt quyết định mức hiệu quả của chương trình đó. Đa phần nhân viên có xu hướng bị ảnh hưởng bởi người quản lý trực tiếp nhất của họ.

Có thể thấy, đối thoại giữa các bộ phận hoặc các ban chức năng với nhau có xu hướng ít mang lại hiệu quả nhất. Lý do là họ có cấp bậc ngang nhau, đồng nghĩa với việc không có quyền lực trực tiếp nào chi phối sự tuân thủ của họ. Cần lưu ý: giao tiếp thông qua quản lý trực tiếp là phương thức hiệu quả nhất để cải thiện năng lực làm việc của nhân viên liên lạc. Bản thân những người quản lý trực tiếp này cần được động viên qua các chính sách quản trị chiến lược. Đối thoại trực tiếp giữa cấp quản trị chiến lược và nhân viên liên lạc dù có ích nhưng không đủ để thực thi các chương trình Marketing nhân sự.

Ở đây, phân đoạn thị trường là quá trình lập nhóm các nhân viên có cá tính, nhu cầu và mong muốn tương tự nhau. Ví dụ, trong dịch vụ, nhân viên có thể được xếp thành nhóm dựa theo tiêu chí họ có phải nhân viên liên lạc hay không. Các tiêu chí phân đoạn khác có thể bao gồm loại hình phúc lợi nhân viên muốn hưởng, vai trò và chức năng họ nắm giữ.

Sự tồn tại của các hệ thống đánh giá phức tạp theo bộ phận, chức năng, và các cấu trúc tổ chức khác cho thấy bộ phận quản lý nhân sự đã áp dụng rộng rãi phương pháp phân đoạn này. Tuy nhiên, nhân viên nên được phân đoạn theo các tiêu chí thúc đẩy họ làm việc hơn là theo bộ phận hoặc các tiêu chí truyền thống khác hay được sử dụng trong lĩnh vực quản lý nhân sự

Nghiên cứu thị trường liên quan tới việc xác định nhu cầu và mong muốn của nhân viên, đồng thời kiểm soát tác động của chính sách quản lý nhân sự lên nhân viên. Loại hình nghiên cứu này đã được áp dụng từ lâu trong lĩnh vực quản lý nhận sự dưới hình thức khảo sát thái độ nhân viên. Ví dụ, Viện Tâm Lý Công Nghiệp Quốc Gia tại Anh đã áp dụng khảo sát thái độ nhân viên từ những năm 1930 để nghiên cứu biến động nhân sự. Ngày nay, khảo sát này được áp dụng rộng rãi trong nhiều vấn đề khác nhau, bao gồm thái độ với cấp trên, mức lương, điều kiện làm việc, các chính sách nhân sự cụ thể, hệ thống khen thưởng… Số lượng doanh nghiệp sử dụng các hình thức khảo sát này tương đối nhỏ, ước tính khoảng 8%. Tuy vậy, một vài doanh nghiệp đề cao mức độ quan trọng của các khảo sát kể trên. IBM đã sử dụng chúng từ năm 1962 và giờ đây quá trình khảo sát đã được hệ thống hóa bằng máy tính để tăng mức hiệu quả. Rõ ràng, những kỹ thuật khảo sát thị trường này nhiều khả năng được các doanh nghiệp lớn áp dụng hơn do tính hiệu quả về chi phí.

Khảo sát nhân viên cần được tiến hành một cách thận trọng, thậm chí hơn cả với khảo sát khách hàng vì nhân viên luôn lo sợ bị hậu quả. Do đó, nếu doanh nghiệp cần đảm bảo bí mật tuyệt đối nếu thể nhận được các phản hồi hữu ích. Tuy nhiên, ngay cả khi tỷ lệ phản hồi cao, doanh nghiệp cần cẩn thận xem xét các phản hồi này vì nhân viên thường có xu hướng viết ra những gì họ nghĩ doanh nghiệp muốn thay vì viết ra suy nghĩ thật của mình. Như đã đề cập ở trên, họ sợ hậu quả của việc nói thật những gì họ nghĩ. Một điểm khác biệt quan trọng khác giữa khảo sát nhân viên và khách hàng là tỷ lệ tham gia của nhân viên có thể không cao nếu họ không nhận được phản hồi về kết quả khảo sát.

Quan trọng hơn là các cấp quản lý cần thể hiện rằng họ đang có các động thái để giải quyết các vấn đề được đề cập trong kết quả khảo sát. Nhân viên cũng có xu hướng cảnh giác trước các bản khảo sát thái độ, vì chúng đã từng được sử dụng để làm suy yếu tầm ảnh hưởng của công đoàn. Các phân tích kể trên cho thấy có thể áp dụng các khái niệm và phương thức Marketing để tạo một môi trường làm việc đầy nhiệt huyết nhằm hoàn thành các mục tiêu doanh nghiệp. Tuy vậy, cần hết sức thận trọng khi xác định cách thức áp dụng các khái niệm và phương thức này.

5.3.7. Bằng chứng hữu hình – Physical evidence

Bằng chứng hữu hình gắn liền với môi trường diễn ra hoạt động cung cấp sản phẩm và sự tương tác giữa nhân viên hỗ trợ và khách hàng. Nó cũng bao gồm bất kể các thiết bị hữu hình nào được sử dụng cho quá trình phân phối hoặc truyền tải thông tin về sản phẩm. Có thể phân loại bằng chứng hữu hình thành bằng chứng thiết yếu và bằng chứng thứ yếu.

Bằng chứng thứ yếu bao gồm các dấu hiệu hữu hình thể hiện sản phẩm đã được cung cấp. Ví dụ về bằng chứng thứ yếu là các bản ghi nhớ, văn bản hướng dẫn, tài liệu đào tạo… Mặt khác, bằng chứng thiết yếu chỉ môi trường diễn ra hoạt động phân phối sản phẩm. Đối với Marketing nhân sự, môi trường trong ngành dịch vụ thường chính là môi trường làm việc, do đó nhìn chung nó quan trọng hơn môi trường phân phối sản phẩm. Ngược lại, các dấu hiệu hữu hình trong Marketing nhân sự lại quan trọng hơn so với Marketing dịch vụ nói chung.

Một trong những yếu tố hữu hình quan trọng trong Marketing nhân sự là tài liệu. Tài liệu về các chính sách và các điều chỉnh trong chính sách chính là tiêu chuẩn để yêu cầu nhân viên tuân thủ. Trên thực tế, các tiêu chuẩn chất lượng như British BS5750 và International ISO 9000 nhấn mạnh việc tạo lập văn bản để đạt được chất lượng. Các thành tố hữu hình khác có thể bao gồm các khoá đào tạo để đạt được các tiêu chuẩn yêu cầu. Bản thân các khoá đào tạo chính là biểu hiện hữu hình của cam kết làm theo chuẩn mực đưa ra trong các chính sách.

Nguồn: Nguyễn Hoàng và cộng sự (2014), Marketing nhân sự, NXB Thống kê.