Tại sao các doanh nghiệp phải quan tâm đến thị trường nội bộ?

Doanh nghiệp và nhân viên có thể thực hiện những chiến lược khác nhau và đóng góp vào thành công chung ở những mức độ khác nhau. Nhân viên có thể hỗ trợ doanh nghiệp bằng cách phối hợp với doanh nghiệp (tập thể) để thực hiện những chiến lược của doanh nghiệp. Tương tự, nhân viên sẽ gặp nhiều vấn đề nếu không tuân theo chính sách và quy định của tổ chức. Đôi khi ý kiến của khách hàng sẽ giúp nhân viên phát hiện ra nhiều điều và khi đó họ sẽ góp phần giúp tổ chức thực hiện được những mục tiêu đã đề ra.

Nếu nhân viên là nguyên nhân gây ra bất ổn trong tổ chức khi cố theo đuổi những mục tiêu cá nhân của mình thì tổ chức có thể áp dụng những biện pháp khác nhau để kiểm soát mức độ tham gia và tác động đến hoạt động chung của nhân viên. Ngoài ra, nhà quản lý có thể quản lý nhân viên của mình bằng cách hạn chế sự tham gia của họ vào các hoạt động của doanh nghiệp. Trong tổ chức, nhân viên được khuyến khích tập trung vào “chuyên môn kỹ thuật liên quan đến công việc của họ” và không được cho phép tham gia vào “quá trình đưa ra quyết định của tổ chức, đó là một cách để phát huy tối đa hiệu quả của chiến lược” (Bowen và Jones, 1986; Pitt và Foreman, 1999). Ngoài ra, tổ chức có thể hỗ trợ cho nhân viên và khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động chung; ví dụ nhân viên của một số doanh nghiệp dịch vụ, nhân viên sẽ cảm thấy phấn khích hơn và hiểu được tính chất trong công việc kinh doanh của doanh nghiệp cũng như những vấn để mà doanh nghiệp đang gặp phải.

1. Chi phí giao dịch trong môi trường nội bộ

Để giải thích cụ thể hơn tại sao tổ chức, cụ thể là các doanh nghiệp, nên quan tâm đến khách hàng nội bộ, chúng ta tiếp tục phân tích vấn đề dưới góc độ chi phí giao dịch trong thị trường nội bộ. Mục đích nhằm tìm hiểu về những giao dịch giữa tổ chức và nhân viên, qua đó chứng minh vai trò của hoạt động Marketing nhân sự trong tổ chức. Có thể thấy, trong khi các giao dịch thông thường trên thị trường được thực hiện trên cơ sở các hợp đồng chính thức và rõ ràng thì các giao dịch hay các hoạt động trong tổ chức không yêu cầu khắt khe phải quy định cụ thể trong hợp đồng. Trong một tổ chức doanh nghiệp, tồn tại một lượng nhân viên có hợp đồng chính thức, một số khác có những hợp đồng không rõ ràng, không ghi rõ họ nên làm gì và nên làm việc như thế nào. Các nhân viên phải làm việc theo những qui tắc, khuôn khổ và thủ tục đã được đặt ra và không làm trái với văn hóa, phong tục tập quán của tổ chức doanh nghiệp. Những chi phí thực hiện và quản lý các giao dịch trong thị trường nội bộ giữa tổ chức với nhân viên và giữa các nhân viên trong một tổ chức luôn phát sinh nhưng thường không thể hiện rõ ràng. Các chi phí này liên quan đến việc thương lượng ký kết hợp đồng lao động, các chi phí cơ hội, giám sát thực thi công việc trong tổ chức, lương hay những phần thưởng mang giá trị vật chất giành cho những nỗ lực của nhân viên trong công việc và những sự tương tác khác giữa nhà quản lý và người lao động (Coase, 1937; Willamson 1985). Các chi phí này phụ thuộc vào hai yếu tố chính là tính chất của mối quan hệ giữa các bên và đặc trưng của giao dịch (Bowen và Jones, 1986).

Do những chi phí giao dịch này, câu hỏi đặt ra với tổ chức là: có nên gắn bó với nhân viên và đưa họ tối đa vào những vị trí quan trọng? Hay nên hạn chế sự tham gia của họ vào một số hoạt động nhất định của tổ chức và cố gắng thực hiện bằng những giao dịch từ xa, một dạng giống như phương pháp tiếp cận dựa vào thị trường? Thực tế cho thấy, trong môi trường doanh nghiệp, tồn tại nhiều vấn đề khác nhau và nhà quản lý phải quyết định xem làm thế nào để có thể quản lý các nhóm nhân viên khác nhau. Và câu trả lời cho các câu hỏi trên phụ thuộc vào tính chất và mực độ của các chi phí giao dịch phát sinh trong môi trường giao dịch nội bộ.

Vì vậy, tổ chức cần làm rõ nguyên nhân của những chi phí này, cụ thể từ hai vấn đề chính là: mục tiêu không đồng nhất và hiệu quả công việc không rõ ràng.

  • Mục tiêu không đồng nhất

Thực tế là tổ chức, các nhà quản lý và nhân viên đều theo đuổi những lợi ích của riêng mình và luôn theo đổi nâng cao lợi ích cá nhân bất chấp phải gây thiệt hai cho đối tác khác bởi vì lợi ích quan trọng hơn hợp tác. Nhằm nhấn mạnh nguyên nhân phát sinh chi phí giao dịch hay “những thiệt hại trong tầm kiểm soát” của một doanh nghiệp, Klein (1989) cho rằng những thiệt hại này có thể xảy ra khi mọi người trong tổ chức hành động một cách cơ hội hay theo Williamson (1985) đó là những hành động “trục lợi dưới hình thức gian trá”. Điều này đòi hỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải nỗ lực hơn nữa để kiểm soát và quản lý những thiệt hại này, vốn thực chất là một nguồn phát sinh chi phí giao dịch đáng kể; trong bối cảnh tổ chức và nhân viên có những mục tiêu rất khác nhau hoặc thậm chí xung đột nhau và mỗi bên chỉ có thể đạt được mục tiêu khi gây thiệt hại cho bên kia.

Có rất nhiều yếu tố trong quá trình vận hành của tổ chức liên quan đến các giao dịch giữa tổ chức và nhân viên dẫn đến mục tiêu không đồng nhất và thái độ mang tính cơ hội của hai bên. Ví dụ, khi tổ chức hoặc nhân viên sở hữu nhiều thông tin hơn bên kia, và nghĩ rằng bên kia sẽ không nhận ra hành động trục lợi hay lừa dối của mình. Điển hình là trong quá trình tuyển dụng: do trên thị trường lao động có nhiều người có kĩ năng, trình độ phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp nên doanh nghiệp có thể tạo sức ép trong quá trình thương lượng hợp đồng về các điều kiện lao động như lương thưởng, số lượng công việc. Ngược lại, nếu người lao động sở hữu những kĩ năng hiếm có hoặc vượt trội, được nhiều tổ chức doanh nghiệp tìm kiếm, thì người lao động sẽ có quyền đòi hỏi và yêu cầu một vị trí công việc đáp ứng được yêu cầu cụ thể nào đó của mình, như về lương thưởng, điều kiện làm việc.

Cùng với thời gian quan hệ, sự bất đồng về mục tiêu giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động sẽ giảm dần. Đối với các giao dịch việc làm mang tính thời vụ, chẳng hạn như những công việc trong kì nghỉ lễ hay hợp đồng chỉ có giá trị một lần, doanh nghiệp sẽ luôn thực hiện hành vi cơ hội nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Tuy nhiên, với các giao dịch mang tính thường xuyên và ổn định, doanh nghiệp nào chú trọng đến xây dựng những mối quan hệ lâu dài với nhân viên sẽ thu lại nhiều lợi ích hơn từ sự cống hiến hết mình của nhân viên. Tương tự, khi nhân viên được nhận sự đối đãi phù hợp và những phấn thưởng xứng đáng cho lòng trung thành của họ với tổ chức, họ sẽ không có nhiều ý định tìm kiếm công việc khác và mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Khi đó, sự đồng nhất về mục tiêu trong tổ chức sẽ đạt được do các bên cùng việc hướng đến mục tiêu chung dài hạn là đầu tư duy trì và phát triển quan hệ ổn định lâu dài giữa các bên. Khi đó cả hai bên đều sẽ đều thu được nhiều lợi ích hơn và hợp tác hậu thuẫn lẫn nhau cùng phát triển.

  • Hiệu quả công việc không rõ ràng

Hiệu quả công việc không rõ ràng xảy ra khi một yếu tố nào đó trong quá trình giao dịch khiến cho người lao động hoặc tổ chức doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của bên kia (Alchian và Demsetz, 1972; Ouchi, 1980). Vấn đề này thường xảy ra khi doanh nghiệp không thể đánh giá được hiệu quả công việc của nhân viên hoặc thậm chí nếu họ có thể đánh giá được hiệu quả công việc của nhân viên thì họ cũng khó có thể xác định được một cách chính xác. Vì vậy, chi phí luôn phát sinh trong quá trình đàm phán, quản lý và thực hiện các bản hợp đồng giữa tổ chức và nhân viên.

Nguyên nhân của hiệu quả công việc không rõ ràng là những yếu tố mập mờ tồn tại trong quá trình trao đổi giữa các bên, gồm:

– Trong nhiều mối quan hệ việc làm, nhân viên chấp nhận thực hiện một công việc nào đó nếu những điều kiện, mong muốn của họ được đáp ứng một cách thỏa đáng ở hiện tại cũng như trong tương lai trong khi tương lai không thể lường trước hết được;

– Các rủi ro trong giao dịch việc làm nếu phát sinh thường sẽ gây hậu quả nghiêm trọng hơn nhiều so với sự thất bại trong mua sắm sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ có thể gây ra;

– Tổ chức tuyển dụng và nhân viên thường nhận được những thông tin khác nhau về đầu vào (thời gian hoặc nguồn lực) – những yếu tố cần thiết để tạo ra giao dịch việc làm hoặc những khả năng khác nhau để đánh giá những yếu tố đầu vào này (Pitt và Foreman, 1999).

Có thể nói, phương pháp tiếp cận chi phí giao dịch sẽ giúp các tổ chức doanh nghiệp hiểu được hình thức và bản chất của cơ chế quản lý và vận hành của mình từ đó có thể tối đa hóa hiệu quả quá trình trao đổi với nhân viên. Cụ thể, mức độ và tính chất của mục tiêu bất đồng và hiệu quả công việc khó xác định chính là nguồn gốc của các chi phí trên và cũng phản ánh tính cấp thiết của hoạt động Marketing nhân sự trong tổ chức. Marketing nhân sự có thể là cần thiết trong trường hợp này, nhưng lại không cần thiết với trong trường hợp khác và thậm chí là bất hợp pháp, nhưng rõ ràng trong bối cảnh khi mà sự bất đồng về mục tiêu và sự mập mờ về hiệu quả công việc diễn ra thì Marketing nhân sự là một việc làm hết sức cần thiết.

2. Marketing nhân sự không cần thiết trong trường hợp nào?

Khi hiệu quả công việc không rõ ràng, khó xác định và mâu thuẫn về mục tiêu ở mức độ thấp thì không thực sự cần thiết phải đầu tư vào hoạt dộng Marketing nhân sự. Bản chất của công việc mang tính chất là thói quen hàng ngày; các yêu cầu về công việc, mức chi trả và quảng cáo việc làm của tổ chức mang tính phổ thông. Vì vậy, nhân viên của doanh nghiệp này sẽ dễ dàng hiểu, nắm bắt và đánh giá được chất lượng, những yêu cầu và giá trị công việc của mình. Những tình huống này xảy ra đối với cả nhà tuyển dụng và nhân viên và cả hai bên sẽ không gặp nhiều khó khăn để đánh giá về điều kiện làm việc.

Mâu thuẫn về mục tiêu không đồng nhất trong trường hợp này nghĩa gắn liền với xu hướng tố đa hóa lợi nhuận của tổ chức doanh nghiệp và mang tính cơ hội có thể gây sức ép và thiệt hại đối với người lao động (Williamson, 1985). Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường sẽ tập trung vào giảm thiểu sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của doanh nghiệp để giảm tối đa chi phí giao dịch. Khi đó, nhân viên cũng thể hiện hành vi cơ hội tìm kiếm công việc khác thay thế bởi vì họ cũng không khó khăn để tiếp cận với các thông tin việc làm. Ở đây sự trung thành, tận tụy chỉ tồn tại vì mục đích tài chính chứ không phải vì sự đồng nhất mục tiêu. Những ví dụ tiêu biểu của loại hình việc làm này có tính chất thói quen hằng ngày, toàn thời gian hay những sự gặp gỡ bình thường ở các siêu thị chẳng hạn như nhân viên thu ngân và người bốc xếp, người chọn và người đóng gói trong nhà kho hay việc may khoán trong ngành sản xuất dệt may (Pitt và Foreman, 1999). Hoạt động Marketing nhân sự không thực sự cần thiết vì 2 bên (tổ chức và nhân viên) đều biết rõ thị trường lao động và mức lương, thưởng cũng như các điều kiện liên quan; hoạt động theo cơ chế thị trường khách quan sẽ có thu được lợi ích tối đa đối với cả hai bên.

3. Marketing nhân sự cần thiết trong trường hợp nào?

Khi yêu cầu công việc mang tính chất quan hệ lâu dài, sự mập mờ về hiệu quả công việc sẽ thấp và có sự đồng nhất về mục tiêu giữa tổ chức và người lao động. Trường hợp này đòi hỏi hạn chế thấp nhất chi phí giao dịch trên cơ sở tổ chức và nhân viên đều có lợi khi đặt lòng tin vào các giao dịch. Nhân viên sẽ hiểu rõ những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, qua đó phần thưởng mà họ nhận được đó chính là sự hài lòng trong công việc, thù lao cao hơn và đi theo đó có thể là những lợi ích vô hình khác về danh vọng, quyền lực, địa vị xã hội. Doanh nghiệp cũng sẽ thu được lợi nhuận từ sự đồng nhất mục tiêu và hiệu quả lao động kém mập mờ bởi vì nhân viên sẽ không nghĩ đến việc tìm kiếm công việc khác nếu họ nhận thấy họ có giá trị với doanh nghiệp và họ có mối ràng buộc nào đó với doanh nghiệp. Ở đây, cả hai bên đều hi sinh sự lợi ích riêng của mình ở một mức độ nào đó để đạt được mối quan hệ ổn định lâu dài (Pitt và Foreman, 1999). Trong trường hợp này, Marketing nhân sự đã phát huy hiệu quả, nhân viên cảm thấy hạnh phúc với công việc hiện tại của mình. Tuy nhiên, chúng ta nên chú ý rằng cảm giác hạnh phúc này của nhân viên không phải mang tính chất ép buộc mà thực tế nhân viên thực sự cảm thấy hài lòng với doanh nghiệp và tự nguyện muốn cống hiến, gắn bó với doanh nghiệp. Những ví dụ tiêu biểu về trường hợp này đó là những người làm công tác từ thiện, làm trong bệnh viện, trại tế bần và trong ngành giảng dạy.

Doanh nghiệp có thể khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức. Nhân viên sẽ chủ động trong công việc của mình và tổ chức sẽ thu được lợi nhuận từ sự tham gia tích cực đó của nhân viên. Nhân viên ở tất cả các cấp có thể được tổ chức mời tham gia đóng góp vào sự hình thành chiến lược cũng như xây dựng chính sách của doanh nghiệp ở mức độ cao nhất. Sự tham gia này mang đến cho nhân viên cơ hội để đánh giá liệu chất lượng công việc và nhà tuyển dụng có đáp ứng những nhu cầu của họ hay không. Điều này giúp họ điều chỉnh và giảm thiểu sự mập mờ trong đánh giá hiệu quả công việc. Theo thời gian nhân viên cũng có thể đánh giá liệu tổ chức có hành động vì lợi ích tối đa của họ hay không và xác định liệu giữa họ có sự đồng nhất mục tiêu hay không. Trong trường hợp này Marketing nhân sự không chỉ rất tốt mà còn rất cần thiết. Đó là một cơ chế để đánh giá thái độ, quan điểm và cảm nhận của nhân viên; là một công cụ để giao tiếp với nhân viên trong việc hình thành và thực hiện chiến lược; hơn nữa, đó cũng là một công cụ đưa ra những đóng góp, nhận xét về sự tiến bộ của doanh nghiệp và nhân viên khi cùng hướng đến những mục tiêu chung. Ví dụ về loại hình công việc này như trong ngành khách sạn, dịch vụ tài chính hay các công ty tư vấn.

Nguồn: Nguyễn Hoàng và cộng sự (2014), Marketing nhân sự, NXB Thống kê.