Thực trạng hoạt động Marketing nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam

Việt Nam được đánh giá là một nước có dân số trẻ và lực lượng lao động dồi dào. Nhất là trong những năm gần đây, trình độ lao động đã được cải thiện đáng kể đem lại năng suất và hiệu quả cao cho công việc. Các doanh nghiệp cũng dần nhận thức được vai trò quyết định đến sự thành bại đối với doanh nghiệp của lực lượng lao động và đã nghiên cứu các tài liệu của các học giả đi trước về Marketing nhân sự để có thể áp dụng một cách phù hợp vào hoạt động nhân sự tại doanh nghiệp mình.

1. Nhận thức về vai trò của Marketing nhân sự

Tính đến Quý 1 năm 2014, lực lượng lao động của Việt Nam đạt 53,69 triệu người theo báo cáo của Tổng cục thống kê, trong số đó chỉ có 18% số lao động có chứng chỉ và bằng cấp. Như vậy lực lượng lao động tại Việt Nam không thiếu nhưng để có thể tìm được những người có năng lực, trình độ đáp ứng nhu cầu của công việc đòi hỏi doanh nghiệp phải lập kế hoạch Marketing nhân sự.

Hiện nay ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam xây dựng kế hoạch Marketing nhân sự cho doanh nghiệp mình vì họ nhận thức được tầm quan trọng của chúng đối với sự phát triển nguồn nhân lực – một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến thành công và uy tín của doanh nghiệp. Marketing nhân sự không chỉ có tác dụng thu hút, thúc đẩy và phát triển nguồn tài nguyên con người mà còn giúp nhân viên hiểu rõ được giá trị của mình đối với doanh nghiệp và khách hàng thông qua những lợi ích mà họ xứng đáng được hưởng. Các chủ doanh nghiệp Việt Nam nhận thấy rằng nếu xây dựng được chiến lược Marketing nhân sự cho doanh nghiệp mình, đồng thời tuyên truyền để các thành viên trong doanh nghiệp nắm được và hiểu rõ kế hoạch phát triển nhân sự, họ sẽ có thêm động lực để cố gắng hoàn thành tốt công việc của mình, đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp và cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng. Không những thế, theo thực tế ghi nhận được tại các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng chiến lược Marketing nhân sự trong đường lối phát triển của mình, mối quan hệ gắn kết giữa văn hóa doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp với mức độ chuyên nghiệp và các nhu cầu chính đáng về công việc, cuộc sống của nhân viên sẽ được cải thiện một cách đáng kể. Đồng thời, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau trong các phòng ban sẽ được thắt chặt tạo nên môi trường làm việc thân thiện thoải mái để họ phát huy tính chủ động và sáng tạo của mình.

Theo một số đánh giá của các chuyên gia, chất lượng dịch vụ tại Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp tư nhân, nhỏ lẻ còn hạn chế, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp. Nhất là trong thời đại cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, chỉ cần một sai sót nhỏ trong khâu phục vụ cũng có thể gây ra những ấn tượng không tốt đối với khách hàng. Do đó, ngày càng nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam quan tâm tìm hiểu đến vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Và một trong những phương pháp hiệu quả nhất để cải thiện chất lượng phục vụ là nâng cao chất lượng chính những nhân viên nội bộ nhằm tạo ra một khối thống nhất, phát triển mạnh mẽ và ý thức được tầm quan trọng của mình trong việc phục vụ khách hàng, tạo ra giá trị lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Đơn cử như khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, tuy là khách sạn 4 sao nhưng có thể nói đây là khách sạn có quy mô nhỏ, các loại hình dịch vụ chưa đa dạng cũng như chất lượng dịch vụ và trình độ nhân viên chưa tương xứng. Theo thông tin từ Chủ tịch Hội đồng quản trị tập đoàn Bảo Sơn, trong năm 2012, lượng khách đến tham quan nghỉ dưỡng tại khách sạn Bảo Sơn đã giảm 30% dù khách sạn nằm ở vị trí rất thuận lợi cho giao thông và gần các dịch vụ tiện ích. Lý do được đưa ra theo các nhà quản lý chính là sự cạnh tranh gay gắt của rất nhiều khách sạn cùng hạng nằm trên địa bàn thành phố Hà Nội nói chung và quận Ba Đình nói riêng. Một lý do nữa cũng không kém phần quan trọng là chất lượng dịch vụ cũng như trình độ nhân viên tại đây còn nhiều hạn chế trong khi đối tượng khách hàng chủ yếu của khách sạn đến từ các nước như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Úc, Pháp, Thái Lan, Anh,… là những nước yêu cầu chất lượng dịch vụ cao.

Chính vì thế, lãnh đạo tập đoàn Bảo Sơn đã xây dựng ngay chiến lược Marketing nhân sự cho toàn bộ tập đoàn nói chung và cho Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn nói riêng bởi đây là lĩnh vực kinh doanh ngành dịch vụ, tiếp xúc với khách hàng hàng ngày và dễ ảnh hưởng đến hình ảnh của tập đoàn. Kế hoạch Marketing nhân sự được các nhà lãnh đạo xây dựng và đi vào hoạt động thực tế, truyền thông cho toàn bộ nhân viên để cho họ thấy tầm quan trọng của mỗi cá nhân đến sự phát triển của khách sạn, từ đó tạo động lực để họ thêm cố gắng và phấn đấu.

Từ khi áp dụng chiến lược Marketing nhân sự đến nay, tình hình kinh doanh của khách sạn đã có những bước khởi sắc cho thấy đó là một kế hoạch phù hợp với định hướng phát triển của khách sạn và đã góp phần tạo ra chuỗi dịch vụ-lợi nhuận từ bên trong doanh nghiệp đến những khách hàng của họ. Bắt đầu từ Marketing nhân sự – thể hiện chất lượng dịch vụ bên trong doanh nghiệp (hay còn gọi là chất lượng dịch vụ nội bộ). Marketing nhân sự tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc và mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp, khiến mức độ hài lòng của họ đối với công việc tăng lên. Từ đó, họ sẽ nảy sinh mong muốn được gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Điều này cũng có tác động tích cực làm tăng nhiệt huyết làm việc, không ngừng học hỏi và tự hoàn thiện bản thân để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao, đa dạng và chuyên môn hóa của công việc. Từ những tiến bộ xuất phát từ bản thân người nhân viên, khách hàng của doanh nghiệp sẽ nhận được chất lượng phục vụ tốt nhất (chất lượng dịch vụ bên ngoài). Kết quả là khách hàng sẽ hài lòng với doanh nghiệp, gia tăng mức độ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và cuối cùng là lợi nhuận doanh nghiệp sẽ tăng lên đáng kể.

Trong kế hoạch Marketing nhân sự này, các nhà lãnh đạo tập trung vào đối tượng nhân viên, đặc biệt là các nhân viên phục vụ trong khách sạn nhằm thúc đẩy lực lượng lao động nội bộ. Từ cấp lãnh đạo cho đến các nhân viên đều đối xử với nhau như những khách hàng tiềm năng dựa trên sự tôn trọng, hợp tác và thân thiện tạo ra môi trường làm việc tốt cho các nhân viên cùng nhau cố gắng và phấn đấu.

Để lập được chiến lược Marketing có hiệu quả đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo khách sạn Bảo Sơn đã làm các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng cũng như nhân viên nội bộ để từ đó hiểu rõ những mong muốn, nguyện vọng của họ về một dịch vụ hoàn hảo cũng như môi trường làm việc tạo động lực tốt cho nhân viên. Đồng thời, công tác truyền thông thông qua mỗi chiến dịch, hành động hay thậm chí là hoạt động đánh giá, khen thưởng nhân viên của doanh nghiệp đều hướng tới khách hàng nội bộ với thông điệp rằng mỗi nhân viên là những người đáng tin cậy và có giá trị. Mục tiêu của các hoạt động Marketing nhân sự tập trung vào đối tượng nhân viên chính là tạo ra một lực lượng lao động ổn định với chi phí thấp, hạn chế tình trạng bỏ việc, có tinh thần trách nhiệm cao và cam kết phục vụ hết mình cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp.

Các chuyên gia nghiên cứu sâu về lĩnh vực Marketing nhân sự cho rằng con người sẽ cảm thấy hài lòng với công việc của mình nếu họ có thể cung cấp cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất trong khả năng và đối xử đối với đồng nghiệp như những khách hàng (nội bộ) của mình. Mặt khác, nếu công việc đó có thể tạo ra được sự hứng thú đối với nhân viên, cho thấy nhân viên là một phần quan trọng trọng các chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp thì đó sẽ là động lực lớn và bền vững giúp họ gắn bó hơn với tổ chức mà mình đang phục vụ. Chính vì thế, nhận thức được tầm quan trọng của Marketing nhân sự đối với sự phát triển nguồn nhân lực nói riêng và sự phát triển của doanh nghiệp nói chung, lãnh đạo khách sạn Quốc tế Bảo Sơn đã đầu tư vào đối tượng khách hàng nội bộ để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh rằng, với các doanh nghiệp có chế độ lương thưởng, đãi ngộ tốt, có sự quan tâm kịp thời cho các cán bộ công nhân viên, họ có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý cùng dịch vụ khách hàng hoàn hảo do nhân viên đã toàn tâm toàn ý cống hiến cho công việc với thái độ tích cực và năng suất làm việc hiệu quả. Ngược lại, nếu doanh nghiệp không coi trọng nhân viên, không đáp ứng được nhu cầu của họ, nhân viên có xu hướng bỏ việc – sẽ là một nguồn thất thoát tài chính đối với doanh nghiệp khi phải tuyển dụng và đào tạo lại từ đầu. Ngoài ra, doanh nghiệp không thể cung cấp các sản phẩm chất lượng đến tay người tiêu dùng khi không đánh giá đúng nhân viên bởi họ chính là những người có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm, là bộ mặt của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh buôn bán.

Nếu như trước đây, nguồn tài sản hữu hình của doanh nghiệp (bao gồm máy móc, thiết bị, nhà xưởng, đất đai,…) được coi là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp thì ngày nay với ngành công nghiệp không khói, nguồn tài sản hữu hình (bao gồm nguồn nhân lực, thương hiệu, uy tín,…) cũng được đánh giá quan trọng không kém. Hitt Et al (2007) đã rất đúng khi cho rằng chỉ khi toàn bộ tài sản vô hình và tài sản hữu hình của doanh nghiệp được sử dụng một cách triệt để với một chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ tạo ra giá trị lợi nhuận tối đa.

Sau một khoảng thời gian áp dụng, thống kê tình hình và chất lượng lao động tại khách sạn Bảo Sơn đã có những dấu hiệu khả quan: trình độ nhân viên được tăng lên một cách đáng kể về năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm, môi trường làm việc cũng được cải thiện giúp các nhân viên cởi mở với nhau hơn. Một lợi ích khác của chiến lược Marketing là duy trì lực lượng lao động cho doanh nghiệp bằng việc cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp bất kể họ đang ở vị trí và hưởng quyền lợi như thế nào. Như vậy có thể thấy doanh nghiệp nào duy trì được mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên sẽ có lực lượng lao động ổn định làm việc với tinh thần trách nhiệm cao vì mục tiêu chung và tạo ra những giá trị có lợi cho tổ chức.

2. Áp dụng trong tuyển dụng

Để thực hiện được kế hoạch “Marketing nhân sự tập trung vào đối tượng nhân viên” cần phải tiến hành các nghiên cứu mang tính triết lý và chiến lược. Theo các nghiên cứu về Marketing nhân sự, có 10 nguyên tắc chính có thể sử dụng để quá trình tuyển dụng đạt được hiệu quả cũng như duy trì được sự động viên, khích lệ đối với nhân viên trong môi trường làm việc khó khăn và đầy tính cạnh tranh như hiện nay. 10 nguyên tắc đó là: (1) Tranh giành những ứng viên tốt nhất; (2) Trở thành nhà tuyển dụng tuyệt vời; (3) Đưa nhân viên vào định hướng phát triển của doanh nghiệp; (4) Hiểu rõ khách hàng nội bộ; (5) Tuyển dụng những nhân viên có năng lực và kỹ năng phù hợp; (6) Đào tạo các kỹ năng về kỹ thuật và tương tác; (7) Cung cấp cơ sở hạ tầng hỗ trợ nhân viên; (8) Đánh giá một cách công bằng và đầy đủ kết quả công việc của nhân viên; (9) Đo lường kết quả làm việc và khen thưởng; (10) Thông tin.

  • Tranh giành những ứng viên tốt nhất

Theo Berry và Parasuraman (1992), thuê được những người giỏi nhất để làm việc đóng vai trò quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp và để sở hữu những nhân viên như vậy, các doanh nghiệp hãy là những nhà marketing, coi ứng viên như một khách hàng và phải sẵn sàng cạnh tranh. Mặt khác, trong quá trình tuyển dụng nên ưu tiên tiêu chí tài năng của ứng viên. Mục tiêu sử dụng lao động càng cao, tuyển dụng càng nhiều, nhà tuyển dụng càng cần phải có sự sáng tạo và lựa chọn phương pháp phù hợp, chẳng hạn như xây dựng rõ ràng các tiêu chí cần thiết cho một ứng viên theo thứ tự ưu tiên cũng các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm mà họ phải đảm nhiệm trong quá trình làm việc. Nhờ những phân tích cụ thể này mà người quản lý dễ dàng xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và cũng giúp các ứng viên hiểu được kỳ vọng đó để định ra được trách nhiệm, nghĩa vụ và nhiệm vụ của mình. Ngoài ra, hoạt động này còn giúp quá trình quản trị nhân sự diễn ra một cách hợp lý, khoa học, nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự dựa trên những mô tả chi tiết liên quan đến công việc.

Hiện nay thị trường lao động Việt Nam đang trong tình trạng khan hiếm lao động có trình độ khi chỉ có 18% trong tổng số lao động Việt Nam có chứng chỉ và bằng cấp (Tổng cục thống kê – số liệu Quý 1 năm 2014) nên việc tuyển dụng được một nhân viên phù hợp cho doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng và cũng gặp nhiều khó khăn trong khâu tuyển chọn. Không thể phủ nhận rằng trước thực tế này, nhiều doanh nghiệp không thể tìm được những người giỏi nhất vào vị trí mà họ đang cần. Hơn nữa, họ không đặt ra những tiêu chuẩn rõ ràng cho các ứng viên dẫn đến tình trạng sau khi bắt tay vào công việc nhân viên sẽ nhận thấy sự không tương xứng giữa năng lực và yêu cầu công việc hoặc mục tiêu nghề nghiệp của bản thân không phù hợp với chiến lược phát triển của phòng ban và doanh nghiệp.

Đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, tiêu chí ưu tiên hàng đầu trong quá trình tuyển dụng vẫn là bằng cấp chuyên môn, tiếp theo mới đến kinh nghiệm và các kỹ năng mềm bởi họ cho rằng nhưng tiêu chí sau có thể được đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc. Mặt khác quá trình tuyển dụng tại Việt Nam còn nhiều hạn chế do các doanh nghiệp chưa coi đây là một chiến lược Marketing cho doanh nghiệp mình nhằm có được những ứng cử viên tốt nhất. Các thông tin tuyển dụng được đăng rất nhiều trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tuy nhiên nhiều thông tin chưa đưa ra các mô tả rõ ràng và chính xác nội dung công việc cũng như các yêu cầu cần có đối với ứng viên. Một số doanh nghiệp lại mập mờ khi đưa ra các thông tin về lương thưởng và các chế độ xã hội khiến ứng viên cảm thấy không an toàn và tin tưởng khi ứng tuyển vào các vị trí đó. Quá trình phỏng vấn các ứng viên khi tham gia tuyển dụng của các doanh nghiệp Việt Nam cũng chưa thực sự chuyên nghiệp và hiệu quả khi tại nhiều doanh nghiệp chỉ trải qua một vòng phỏng vấn sơ sài với những người chưa có kinh nghiệm về đánh giá và tuyển dụng nhân sự, các bài kiểm tra đưa ra không được cập nhật theo thời gian nên khó có thể đánh giá một cách chính xác năng lực của ứng viên. Hơn nữa, ít doanh nghiệp hiện nay tiến hành phân tích công việc với những tiêu chí được liệt kê theo thứ tự ưu tiên hay sử dụng các thang điểm đánh giá trình độ, kỹ năng, sự nhiệt huyết đối với công việc mà thường lựa chọn ứng viên dựa trên bằng cấp và cảm tính. Cách tuyển dụng như vậy vô tình sẽ bỏ sót rất nhiều ứng viên tiềm năng và khiến doanh nghiệp mất nhiều thời gian hơn trong quá trình đào tạo nhân viên mới.

Theo điều tra, hầu hết các doanh nghiệp có xây dựng “hồ sơ mẫu” cho mỗi vị trí ứng tuyển là các doanh nghiệp thuộc tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam, chẳng hạn như doanh nghiệp Samsung đã xây dựng cho mình chế độ tuyển dụng hết sức chuyên nghiệp. Cụ thể, thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp được cập nhật thường xuyên và đăng tải một cách đầy đủ trên các phương tiện truyền thông đại chúng như internet (các trang web môi giới việc làm có uy tín), trang web của doanh nghiệp, truyền hình, báo giấy,… với nội dung đầy đủ về tên công việc, mô tả công việc, địa điểm làm việc, yêu cầu về độ tuổi, giới tính, trình độ, các kỹ năng, kinh nghiệm,… Đi kèm với nhiệm vụ là các lợi ích mà nhân viên sẽ được hưởng trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp như môi trường làm việc cạnh tranh chuyên nghiệp, cơ hội thăng tiến cao, các chế độ bảo hiểm, trợ cấp được đóng đầy đủ,… khiến ứng viên có thể hình dung được rõ ràng về lộ trình sự nghiệp của mình trong tương lai.

Trong quá trình phỏng vấn, Samsung có xây dựng hồ sơ ứng viên mẫu, trong đó liệt kê các tiêu chí mà ứng viên cần đáp ứng cho mỗi công việc cụ thể. Chẳng hạn, với nhân viên sản xuất cần sức khỏe (chiều cao, cân nặng), tay nghề, một số điều kiện đặc biệt như thuận tay phải, không bị dị tật, không có hình xăm,… Còn đối với nhân viên chăm sóc khách hàng, yêu cầu có phần khắt khe hơn về trình độ chuyên môn (tối thiểu tốt nghiệp cao đẳng) phù hợp với lĩnh vực đảm nhận, có kinh nghiệm (từ 1- 2 năm) cho mỗi vị trí, trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Hàn) và kỹ năng làm việc (kỹ năng quản lý thời gian, làm việc nhóm, kỹ năng truyền đạt thông tin,…) và đặc biệt, để không làm mất hình ảnh của doanh nghiệp, ứng viên cần có thái độ cư xử đúng mực với khách hàng, với cấp trên và với đồng nghiệp. Đặc biệt, các nhân viên phòng nhân sự trong quá trình phỏng vấn sẽ đưa ra các tình huống khác nhau liên quan đến công việc để ứng viên thể hiện được thái độ và quan điểm của mình một cách rõ ràng nhất, từ đó họ sẽ có quyết định ứng viên đó có lọt được vào vòng phỏng vấn tiếp theo hay không.

Để có thể làm việc tại Doanh nghiệp Samsung Việt Nam, vị trí càng cao, trách nhiệm càng nhiều thì càng phải trải qua nhiều cuộc phỏng vấn với các phòng ban và những người trực tiếp tiếp xúc với ứng viên. Thông thường, sau khi sàng lọc hồ sơ, ứng viên nào đạt các yêu cầu cơ bản về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm sẽ được vào vòng phỏng vấn 1 với các nhân viên phòng nhân sự, tiếp theo các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được các lãnh đạo phòng ban, thậm chí giám đốc, tổng giám đốc phỏng vấn để xác định khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của ứng viên. Vòng cuối cùng ứng viên sẽ được tiếp xúc với chính các đồng nghiệp của mình để xem có thể hòa nhập được với văn hóa doanh nghiệp, với môi trường làm việc hay không. Trong mỗi vòng phỏng vấn, các tình huống liên quan đến các vấn đề thường gặp trong quá trình làm việc liên tục được đưa ra để xem khả năng ứng phó và giải quyết vấn đề của ứng viên cũng như nắm được tính cách, quan điểm của họ. Cuối cùng, nhân viên nhân sự tổng hợp ý kiến của các lãnh đạo và đồng nghiệp rồi đưa ra quyết định cuối cùng.

Nhờ quá trình tiếp xúc trực tiếp với ứng viên như vậy mà Samsung đã thu nạp được nhiều ứng viên tiềm năng cho doanh nghiệp đồng thời cũng giúp ứng viên hiểu rõ hơn về lộ trình công việc của mình, từ đó tạo động lực làm việc và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

  • Trở thành nhà tuyển dụng tuyệt vời

Để trở thành nhà tuyển dụng tuyệt vời, trước hết, doanh nghiệp nên xác định đối thủ cạnh tranh của mình trên thị trường lao động, bước tiếp theo là phân biệt các sản phẩm (chính là vị trí truyển dụng) từ sự cạnh tranh đó. Cạnh tranh trong thị trường lao động liên quan đến việc đưa ra những đề xuất công việc có giá trị hấp dẫn cho các nhân viên tiềm năng. Khi đưa ra các đề xuất như vậy, người sử dụng lao động đầu tiên phải có sự hiểu biết chắc chắn về những khách hàng nội bộ (chính là những nhân viên) của mình. Theo đó, mức lương cao không phải là tiêu chí đầu tiên các ứng viên xem xét đến nếu có những đề xuất khác tốt hơn (chẳng hạn như có các chương trình đào tạo, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ tốt,…) (Lovelock và Wirtz, 2004). Các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng rất nhiều những sáng kiến khác nhau trong hành trình tuyển cho mình những ứng viên tài năng và phù hợp nhất.

Để trở thành nhà tuyển dụng được ưa thích là cả một quá trình. Hãy bắt đầu xây dựng hình ảnh tốt cho doanh nghiệp mình thông qua quá trình tuyển dụng chuyên nghiệp và các dịch vụ có chất lượng cao để nhân viên cảm thấy tự hào vì mình chính là một phần trong tổ chức đó – là những người đóng góp đáng kể cho hình ảnh của doanh nghiệp. Một chiến lược khác giúp doanh nghiệp trở nên thu hút trong mắt các ứng viên là cung cấp các chương trình đào tạo mở rộng, các cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp và các chính sách hỗ trợ nội bộ tuyệt vời. Những hoạt động này sẽ tạo ra phản ứng tích cực bằng cách truyền miệng giữa các nhân viên hiện tại và các ứng viên trong tương lai, do đó cho các chương trình tuyển dụng của doanh nghiệp được quan tâm hơn.

Hiện nay, tại Việt Nam nhiều doanh nghiệp vẫn giữ tâm lý cho rằng người lao động cần mình chứ không phải mình cần người lao động hoặc xu hướng thuê lao động theo thời vụ để giảm bớt những chi phí và trách nhiệm. Đây là lối suy nghĩ ngắn hạn và không bền vững sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều doanh nghiệp chưa chăm chút đến hình ảnh và uy tín của mình trên thị trường tuyển dụng để ngày càng nhiều ứng viên, nhất là những người có trình độ chuyên môn cao tìm đến hợp tác. Do đó, họ đã bỏ qua phương thức quảng bá rẻ tiền mà hiệu quả nhất – đó chính là phương pháp truyền miệng giữa các nhân viên hiện tại đến các ứng viên tiềm năng trong tương lai.

Tuy nhiên, vẫn có những doanh nghiệp rất coi trọng quảng bá hình ảnh và tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên của mình, tiêu biểu là tập đoàn FPT – Doanh nghiệp Công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Thành lập vào năm 1988, đến nay FPT đã trở thành một tập đoàn vững mạnh với gần 15.000 nhân viên (năm 2012) rất năng động và nhiệt huyết trong công việc. Để có được vị thế vững mạnh như ngày hôm nay, ngay từ khi thành lập doanh nghiệp đã đặt ra mục tiêu phải trở thành một doanh nghiệp có thương hiệu trên thị trường và tất cả các hoạt động từ nhỏ nhất đều hướng tới hình ảnh một doanh nghiệp chuyên nghiệp trong tương lai.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nên trang web của doanh nghiệp được đầu tư kỹ lưỡng và chuyên nghiệp, thông tin luôn mới mẻ, hữu ích và được cập nhật thường xuyên. Không chỉ có các thông tin chuyên môn, doanh nghiệp còn đăng tải các thông tin nội bộ, các hoạt động văn hóa, thể thao giải trí giữa các doanh nghiệp con, các phòng ban và các nhân viên nhằm tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cùng phát triển. Tiếp xúc với các nhân viên của FPT, dễ dàng nhận thấy họ là những người rất năng động, tự tin và nhiệt huyết, mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp rất chan hòa, vì mục tiêu phát triển chung của cả tập đoàn. Có thể nói, môi trường làm việc tại FPT là khá lý tưởng cho những người trẻ thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin bởi nhân viên có thể sáng tạo và làm việc bằng đam mê của mình. Tập đoàn rất chú trọng trong việc đào tạo nâng cao trình độ của người lao động, từ cấp bậc quản lý cho đến nhân viên bằng các chương trình giao lưu học hỏi, các khóa học đào tạo ngắn và dài hạn cũng như các chương trình tu nghiệp trong và ngoài nước ở các tập đoàn lớn mạnh để nhân viên có thể tìm hiểu, học hỏi và quan sát. Sứ mệnh của tập đoàn FPT không chỉ là góp phần làm hưng thịnh quốc gia Việt Nam mà còn đem lại cho mỗi thành viên của doanh nghiệp điều kiện phát triển tài năng tốt nhất để có một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.

  • Đưa nhân viên vào định hướng phát triển của doanh nghiệp

Southwest Airlines là hãng hàng không duy nhất luôn thu được lợi nhuận cao kể từ khi thành lập hơn 35 năm trước đây. Trong năm 2013, doanh nghiệp đã được vinh danh với giải thưởng cho việc đãi ngộ tốt đối với nhân viên cũng như về chất lượng dịch vụ khách hàng. Tạp chí Fortune đã xếp hạng Southwest Arilines là một trong 5 doanh nghiệp tốt nhất để làm việc ở Mỹ vào các năm 1997, 1998, 1999 và 2000 (doanh nghiệp rút không tham gia cuộc thi vào năm 2001). Trong tuyên bố sứ mệnh của mình, doanh nghiệp viết: “Chúng tôi cam kết cung cấp cho nhân viên của chúng tôi một môi trường làm việc ổn định với cơ hội bình đẳng trong học tập và phát triển cá nhân. Trên tất cả, nhân viên sẽ được hưởng cùng một sự quan tâm, tôn trọng trong tổ chức mà họ đang cống hiến để chia sẻ với tất cả các khách hàng của Southwest Airlines”.

Từ đó có thể thấy, để biến mỗi nhân viên thành một đại sứ thương hiệu hiệu quả, họ cần phải là một phần trong sứ mệnh của doanh nghiệp, hay nói cách khác, doanh nghiệp cần đưa nhân viên vào định hướng phát triển của mình. Đặc biệt những nhân viên phục vụ khách hàng cũng cần được đánh giá cao cách làm việc của họ trong chiến lược phát triển chung và tầm nhìm của cả doanh nghiệp. Theo Henry (2003), có thể mức lương cao là điều kiện thu hút được nhân viên nhưng để giữ chân nhân viên không phải là tiền mà là sự hài lòng đối với công việc.

Đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam, việc đưa nhân viên vào định hướng phát triển của doanh nghiệp, biến họ thành đại sứ thương hiệu dường như rất khó thực hiện. Chỉ có những cán bộ cấp cao mới có thể hiểu rõ các vấn đề quan trọng liên quan đến doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp chưa nhận thấy cái “lợi” khi đề cao tầm quan trọng của nhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp, chính là hình ảnh và uy tín của tổ chức sẽ tăng lên rất nhiều. Đó là do các nhân viên nhận thấy rõ giá trị của mình đối với công việc, với tổ chức và đa số họ đánh giá rất cao điều này. Vì thế, các nhà lãnh đạo nên xem xét và mở rộng việc tiếp cận thông tin cho mỗi nhân viên để họ có thể hiểu rõ vị trí và nhiệm vụ “đại sứ” của mình trong doanh nghiệp.

  • Hiểu rõ khách hàng nội bộ

Để có thể tuyển dụng và giữ nhân nhân viên tiềm năng trong một doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết kế được sản phẩm (công việc) có khả năng thu hút, phát triển và thúc đẩy nhân viên. Điều này cần có sự hiểu biết về nguyện vọng của khách hàng nội bộ cũng như có thái độ và sự quan tâm đúng mức tới họ. Sự hiểu biết này được thu thập từ quá trình nghiên cứu thị trường, kinh nghiệm và thông tin được cung cấp liên tục, đầy đủ từ tất cả các phòng ban, cấp độ trong doanh nghiệp. Berry và Parasuraman (1992) cho rằng nghiên cứu thị trường không chỉ quan trọng đối với hoạt động xúc tiến với khách hàng bên ngoài mà còn đối với cả những hoạt động hướng đến khách hàng nội bộ. Các nghiên cứu thị trường có thể được sử dụng để xác định xem các doanh nghiệp, tổ chức có đem đến cho nhân viên sự hài lòng về công việc cũng như cuộc sống của nhân viên hay không. Sự hài lòng và nhu cầu của nhân viên cần được đánh giá trên cơ sở thực tế và duy trì trong một thời gian để có được những nhận định chính xác.

Cần lưu ý rằng kỳ vọng của nhân viên đối với công việc của họ sẽ thay đổi tùy thuộc vào độ tuổi, chu kỳ đời sống của gia đình và văn hóa. Ví dụ, một số nhân viên cảm thấy hài lòng khi cố gắng hoàn thành tốt công việc và nhận được mức tiền thưởng tương xứng trong khi các nhân viên khác có thể thích mức phần thưởng dài hạn (như thăng tiến nghề nghiệp và cơ hội tham gia các khóa đào tạo). Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, định hướng khách hàng nội bộ rất quan trọng, nếu không muốn nói là quan trọng hơn định hướng khách hàng bên ngoài. Bởi vì thực tế là rất khó có thể định hướng được khách hàng bên ngoài nếu không hiểu rõ khách hàng nội bộ của mình. Cần phải tiến hành nghiên cứu và cập nhật thông tin một cách thường xuyên qua các hệ thống phân cấp tổ chức để có thể thu thập được những thông tin có giá trị về khách hàng nội bộ hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.

Hầu hết các doanh nghiệp tại Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên thường xuyên bị bỏ qua cũng như hoạt động nghiên cứu khách hàng nội bộ để tìm hiểu nhu cầu của nhân viên rất ít khi được thực hiện. Điều này dẫn đến hậu quả là có khoảng cách khá xa giữa lãnh đạo và nhân viên, hoặc nhân viên chỉ chơi thành từng nhóm chứ không có sự đoàn kết trong doanh nghiệp. So sánh với các doanh nghiệp chuyên nghiệp tại Việt Nam, họ lập ra cả một hệ thống bảng hỏi để điều tra và đánh giá các vấn đề nhân sự, liên quan đến quyền lợi, nhu cầu của nhân viên cũng như mức độ hài lòng của họ đối với công việc. Kể quả là, hiệu quả công việc của các doanh nghiệp có tiến hành điều tra nhân sự cao hơn hẳn các doanh nghiệp phớt lờ hoạt động này, và chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng cũng như lợi nhuận thu về của các doanh nghiệp này cũng cao hơn.

  • Tuyển dụng những nhân viên có năng lực và kỹ năng phù hợp

Đối với những nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm, nhà tuyển dụng cần đặt tiêu chí trình độ và tay nghề lên hàng đầu để lựa chọn những ứng viên phù hợp. Còn đối với những nhân viên phục vụ trực tiếp tiếp cận với khách hàng thì ngoài trình độ còn cần có những kỹ năng mềm khác, đặc biệt là kỹ năng phục vụ khách hàng.

Hiện nay tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp không chỉ sử dụng kinh nghiệm và kiến thức của bản thân trong việc đánh giá năng lực và kỹ năng của nhân viên mà còn dựa vào các công cụ, chẳng hạn như “Bản tóm tắt khả năng liên hệ khách hàng” (CCCI) có thể được sử dụng để đánh giá năng lực dịch vụ. Các CCCI đo năng lực cần thiết cho sự thành công khi phục vụ khách hàng dựa trên bốn khía cạnh: tập trung vào con người (giao tiếp bằng miệng và văn bản, làm việc nhóm và các công việc liên quan đến khách hàng), xử lý thông tin (kỹ năng tìm hiểu thực tế, xử lý vấn đề và các kỹ năng đặc biệt khác), sự độc lập (định hướng chất ượng, tổ chức và độ tin cậy) và năng lượng (tập trung vào khách hàng, khả năng phục hồi và tính chủ động). CCCI cung cấp các thông tin về công việc sẽ phải thực hiện và môi trường làm việc đồng thời xác định những kiến thức, kỹ năng, khả năng và năng lực cá nhân một người cần phải có để thực hiện được công việc một cách tốt nhất. Có thể nói đây là một phương pháp cung cấp những thông tin mô tả công việc và hồ sơ năng lực của con người để đạt được sự thành công trong công việc.

Có thể nói kỹ năng và năng lực của ứng viên là các vấn đề nhà tuyển dụng Việt Nam quan tâm hàng đầu, từ khâu xét duyệt hồ sơ cho đến giai đoạn phỏng vấn bởi doanh nghiệp nào cũng mong muốn tìm được người giỏi và phù hợp nhất đối với công việc trong hàng trăm người ứng tuyển. Đối với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, trình độ chuyên môn là tiêu chí được đưa lên hàng đầu để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng dịch vụ, kiến thức và kỹ năng mềm, nhất là các kỹ năng cần thiết trong khi tiếp xúc với khách hàng lại được những người sử dụng lao động ưu tiên hơn. Quá trình sàng lọc ứng viên diễn ra tương đối gắt gao, nhất là những doanh nghiệp lớn do mỗi ứng viên đều là người đại diện của doanh nghiệp trước mặt khách hàng nên nhà tuyển dụng không ngại ngần khi loại bỏ những hồ sơ và ứng viên không phù hợp. Nhưng một điểm mà các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu là chưa chú trọng nhiều đến khâu phân tích công việc, tạo ra một danh sách các kỹ năng cần có của người lao động để dựa vào đó mà lựa chọn ra người phù hợp nhất. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp sa thải nhân viên hoặc nhân viên nhảy việc do nhận thấy nhu cầu công việc và khả năng của ứng viên chưa tương xứng với nhau.

Một trong những doanh nghiệp chú trọng nhất đến năng lực và kỹ năng của ứng viên trong quá trình tuyển dụng là hãng hàng không Jetstar. Ngay từ khâu đăng thông tin tuyển dụng lên các phương tiện truyền thông đại chúng Jetstar đã nêu rõ các quy định, tiêu chí tuyển dụng về năng lực và kỹ năng cần thiết của ứng viên về ngoại hình, trình độ. Cụ thể:

Về tiêu chuẩn tối thiểu/ trình độ: Ứng viên phải là công dân Việt Nam chưa lập gia đình, tốt nghiệp Cao đẳng trở lên, trình độ tiếng Anh TOEIC 400 hoặc tương đương, ưu tiên biết thêm các ngoại ngữ khác và phải nói tiếng Việt lưu loát, phát âm chuẩn.

Về ngoại hình: ứng viên phải cao từ 160cm, nặng 48kg trở lên với nữ và cao từ 168cm, nặng 54kg trở lên với nam, có sức khỏe tốt và ngoại hình cân đối, không mắc các bệnh về răng hàm mặt, thị lực và thính lực tốt.

Về kỹ năng: Ứng viên muốn ứng tuyển vào hãng hàng không Jetstar phải nhã nhặn nhưng quyết đoán để có thể xử lý được mọi tình huống xảy ra trong công việc, có khả năng truyền đạt và giao tiếp tốt, có tình thần đồng đội, làm việc nhóm, luôn bình tĩnh trong các tình huống, đặc biệt là các tình huống cấp bách. Trong quá trình làm việc và phục vụ khách hàng, ứng viên phải thể hiện được sự tự tin, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ người khác. Ngoài ra, một số kỹ năng khác cũng rất được quan tâm là khả năng làm việc dưới áp lực cao, làm việc cả trong những ngày lễ, ngày nghỉ, và ưu tiên những người có hiểu biết về các nguyên tắc của hàng không.

Có thể nói tiếp viên hàng không chính là những người đại diện cho một quốc gia khi phục vụ khách hàng trên những chuyến bay, do đó các kỹ năng, thái độ ứng xử cũng như trình độ chuyên môn là rất cần thiết để có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ hoàn hảo nhất, đồng thời để lại ấn tượng đẹp về con người Việt Nam, nhất là đối với các vị khách nước ngoài. Jetstar rất chú trọng đến khâu tuyển dụng ngay từ những vòng sơ loại hồ sơ và phỏng vấn đầu tiên, và kiên quyết loại ngay những trường hợp không đủ tiêu chuẩn, nhất là các tiêu chí về thái độ, cách ứng xử để không mất nhiều thời gian trong quá trình đào tạo các nghiệp vụ chuyên môn sau này.

  • Đào tạo các kỹ năng về kỹ thuật và tương tác

Đào tạo nhân viên đang là một vấn đề được nhiều doanh nghiệp Việt Nam quan tâm, nhất là trong hoàn cảnh kinh tế phải chắt chặt chi tiêu và cắt giảm nhân sự như hiện nay. Các doanh nghiệp thay vì tuyển dụng thêm nhiều người mới họ lại muốn đào tạo các nhân viên cũ để nâng cao năng lực phục vụ doanh nghiệp. Các khóa học nội bộ và bên ngoài thường xuyên diễn ra nhằm cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc. Không chỉ có các nhân viên mà cán bộ cấp cao, các nhà quản lý cũng phải thường xuyên trau dồi năng lực chuyên môn để có thể giúp doanh nghiệp phát triển vững mạnh. Lao động Việt Nam hầu hết là những người cần cù và chịu khó nên họ rất sẵn lòng tham gia các khóa học đào tạo, hơn nữa thông qua các khóa học này, ngoài kiến thức thu thập được họ còn cảm thấy thêm tự tin với công việc và gắn bó với doanh nghiệp vì những gì mình đã được đầu tư.

Không thể phủ nhận rằng đào tạo giúp trau dồi kỹ năng của nhân viên và đảm bảo rằng các nhà cung cấp dịch vụ có kiến thức cần thiết để đạt được hiệu quả công việc. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, bên cạnh những doanh nghiệp rất chú trọng đến các khóa đào tạo nhằm nâng cao tay nghề và phẩm chất chuyên môn cho cả các nhà lãnh đạo và nhân viên, vẫn còn những nhà quản lý chưa nhận ra sức mạnh của đào tạo như một công cụ marketing. Hoặc có những doanh nghiệp chỉ chú trọng đào tạo đến một số bộ phận nhân viên nhất định chứ chưa phổ biến hoạt động này rộng rãi đến tất cả các thành viên. Chẳng hạn các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thường chỉ nâng cao tay nghề cho công nhân, nâng cấp các thiết bị máy móc để cho ra các sản phẩm hoàn thiện hơn còn nhân viên khối văn phòng có rất ít các chương trình đào tạo phù hợp dành cho họ. Nếu muốn nâng cao trình độ về các nghiệp vụ, chẳng hạn như kế toán hoặc tin học, ngoại ngữ, họ phải tự túc học để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao.

Cũng có một số doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, để có thể tiết kiệm chi phí, chỉ có các nhà quản lý mới tham gia các lớp học đào tạo về trình độ chuyên môn, các kỹ năng mềm để phục vụ công việc, sau đó về truyền đạt lại kiến thức cho nhân viên của mình trong các phòng ban. Chẳng hạn doanh nghiệp VIG Land – là doanh nghiệp có quy mô nhỏ với số lượng nhân viên chính thức là 10 người hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, chỉ có giám đốc và trưởng phòng nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp tham gia khóa học về Định giá bất động sản để lấy chứng chỉ. Sau khi đã hoàn thành khóa học, trưởng phòng đóng vai trò là người hướng dẫn để truyền đạt lại các thông tin mình đã thu thập được cho các nhân viên trong phòng, hướng dẫn họ thực hiện các bước đánh giá để phục vụ yêu cầu của công việc và thị trường.

Tuy nhiên, cũng có các doanh nghiệp bỏ ra một số tiền lớn để đầu tư vào các khóa đào tạo cho cả lãnh đạo và nhân viên, ví dụ doanh nghiệp Jahon International – một doanh nghiệp vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực Du lịch y tế hướng tới thị trường Hàn Quốc. Tại doanh nghiệp này, các nhân viên khi mới bắt đầu vào làm việc đều phải trải qua thời gian làm quen với mô hình doanh nghiệp cùng các buổi đào tạo kỹ năng mềm để có thể đáp ứng nhu cầu của công việc. Thông thường, các kỹ năng mà nhân viên phải hoàn thành là kỹ năng thuyết trình, kỹ năng bán hàng (để có thể tư vấn cho khách hàng các dịch vụ của doanh nghiệp), kỹ năng quản lý thời gian, làm việc nhóm (để tổ chức các sự kiện, hội thảo liên quan đến lĩnh vực Du lịch y tế), kỹ năng xử lý vấn đề, làm việc dưới áp lực (để có thể thương thuyết với các nhà cung cấp dịch vụ),… Đồng thời, chính các nhà quản lý cũng phải nâng cao trình độ của mình qua các khóa đào tạo về phần mềm quản lý khách hàng và nhân viên nội bộ, các khóa học cơ bản về nghiệp vụ kế toán, luật pháp của Việt Nam để có thể hoạt động tại Việt Nam. Trong quá trình đào tạo, doanh nghiệp thường xuyên tổ chức các buổi họp mặt, giao lưu để nhà quản lý và nhân viên trao đổi, trau đồi kinh nghiệm về ngoại ngữ, kỹ năng mềm cũng như các thông tin bổ ích họ thu thập được trong quá trình học tập.

Có thể nói, hoạt động đào tạo góp phần tăng tinh thần làm việc và cam kết làm việc của người lao động, cho họ thấy doanh nghiệp coi trọng họ, quan tâm và sẵn sàng đầu tư vào việc phát triển nhân viên. Không những thế, trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đào tạo đóng vai trò như một chất xúc tác giúp nhân viên bớt lo lắng và thúc đẩy họ chấp nhận những vai trò và kỳ vọng mới trong công việc. Như trong hai trường hợp cụ thể trên, các nhân viên của doanh nghiệp VIG Land và Jahon International đều cảm thấy mình tự tin và hiểu biết hơn trong công việc và sẵn sàng làm việc lâu dài, cống hiến năng lực của mình cho doanh nghiệp.

  • Cung cấp các điều kiện làm việc hỗ trợ nhân viên

Khi một nhân viên không được cung cấp đầy dủ các thiết bị thiết yếu phục vụ cho công việc hoặc các thiết bị không phù hợp, chất lượng kém, họ dễ cảm thấy thất vọng và chán nản. Trong khi đó các cơ sở hạ tầng (nơi làm việc, nhà ăn,…) có tác động đáng kể đến tinh thần và động lực làm việc của nhân viên. Có thể nói môi trường làm việc thể hiện sự tôn trọng đối với người lao động, góp phần tích cực đến mối quan hệ tương tác giữa con người với con người cũng như các chiến lược marketing nội bộ.

Hiện nay, tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ công việc đang ngày càng được các lãnh đạo quan tâm đầu tư nhằm tạo ra hiệu quả tốt nhất và tăng sự hài lòng của nhân viên. Các yếu tố cơ bản như môi trường, vệ sinh, an toàn luôn được đặt lên hàng đầu giúp nhân viên yên tâm hơn khi làm việc. Một số doanh nghiệp rất quan tâm đến đời sống của người lao động khi xây dựng nhà ăn, sân thi đấu thể thao để mọi người có những phút giây thư giãn thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. Tất cả những nỗ lực vì lợi ích của nhân viên đều rất đáng được ghi nhận và có tác động nhất định đến tâm lý tích cực của nhân viên.

Nói về vấn đề quan tâm đến các cơ sở hạ tầng phục vụ môi trường làm việc của nhân viên không thể không nhắc đến doanh nghiệp Canon Việt Nam đóng tại tỉnh Bắc Ninh. Đây là một doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn với hàng ngàn lao động nên ban lãnh đạo rất quan tâm đến nhu cầu về cả công việc lẫn đời sống của nhân viên.

Về nhu cầu công việc, doanh nghiệp luôn đảm bảo các thiết bị phục vụ công việc được cung cấp một cách đầy đủ, thường xuyên được nâng cấp để các nhân viên sử dụng một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất. Bộ phận sản xuất sẽ được cung cấp các dây chuyền máy móc tiên tiến, hệ thống nhà xưởng hiện đại, thoáng mát và sạch sẽ để công nhân yên tâm làm việc. Bộ phận văn phòng sẽ có các thiết bị văn phòng chuyên dụng, không gian làm việc thông thoáng, cởi mở, thuận tiện cho các phòng ban khi cần liên lạc. Hệ thống mạng nội bộ cũng được thiết lập để đảm bảo thông tin được truyền thông một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Về nhu cầu đời sống, các nhân viên thuộc doanh nghiệp Canon Việt Nam luôn đánh giá cao sự quan tâm của ban lãnh đạo khi đã xây dựng nhà tập thể dành riêng cho công nhân trong khuôn viên doanh nghiệp. Các cơ sở vật chất khác như nhà ăn, khu vui chơi thể thao cũng được xây dựng rất hiện đại và sạch sẽ nhằm đảm bảo vệ sinh an toàn và sức khỏe thể chất, giúp nhân viên yên tâm khi làm việc.

Những điều kiện về công việc và cuộc sống mà nhân viên Canon được hưởng, có thể nói chính là tự hào của nhân viên doanh nghiệp và là niềm mơ ước của rất nhiều nhân viên của doanh nghiệp khác. Bằng việc đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, Canon đã khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc, vừa tạo ra hiệu ứng lan truyền trong các thành viên doanh nghiệp cho các ứng viên hiện tại và tiềm năng trong tương lai, vừa xây dựng được hình ảnh đẹp trên thị trường Việt Nam.

  • Đánh giá một cách công bằng và đầy đủ kết quả công việc của nhân viên

Tại Việt Nam hiện nay, quá trình đánh giá và khen thưởng người lao động đang được chú trọng bởi hơn ai hết các chủ doanh nghiệp hiểu rằng đây là cách tốt nhất để nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân viên. Nhiều hoạt động, chiến dịch để tìm ra các nhân viên xuất sắc được diễn ra khiến nhân viên hăng hái cống hiến và cảm thấy tự hào với những thành quả mà mình đã đạt được. Những tác động tâm lý tích cực này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, củng cố mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và tạo thêm uy tín cho hình ảnh của doanh nghiệp.

Lực lượng lao động Việt Nam có trình độ ngày càng cao và họ dần ý thức được vai trò và tầm quan trọng của mình đối với sự thành công của doanh nghiệp cũng như quyền lợi và trách nhiệm trong công việc. Chính vì thế, trong quá trình làm việc, họ luôn mong muốn nhận được những đánh giá đúng cho những gì mình đã cố gắng từ các nhà lãnh đạo để ngày càng hoàn thiện bản thân hơn trong công việc. Có thể nói, việc đánh giá đúng nỗ lực, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên có tác động tích cực đến hành vi của nhân viên, giúp họ nâng cao niềm tự hào đối với công việc và doanh nghiệp. Niềm tự hào này bắt nguồn từ niềm tin rằng hành động của mình đã góp phần cho sự thành công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thường xuyên khuyến khích nhân viên của mình hãy hết lòng cho công việc.

Hầu hết các doanh nghiệp tại Việt Nam thường yêu cầu nhân viên mới có một thời gian thử việc nhất định để họ có thể chỉ bảo, hướng dẫn và đánh giá năng lực, phẩm chất của nhân viên. Hết thời hạn thử việc, nhân viên sẽ tự mình đánh giá công việc, thái độ của mình, sau đó đến người trực tiếp quản lý đánh giá để có được kết quả công bằng nhất. Mỗi doanh nghiệp có một cách đánh giá chất lượng công việc của nhân viên khác nhau, chẳng hạn doanh nghiệp TNHH Ariston Thermo Vietnam đưa ra mức thử việc từ 1 tháng đến 3 tháng với từng vị trí đối với nhân viên mới. Hết thời hạn đó, mỗi nhân viên sẽ được phát một phiếu đánh giá công việc, trong đó yêu cầu nhân viên liệt kê ra các việc mình đã làm trong thời gian qua, các việc đã hoàn thành, chưa hoàn thành (có nêu lý do) và đánh giá chất lượng của chúng. Ngoài ra, cũng có phần nhân viên đánh giá về cấp quản lý, đồng nghiệp và môi trường làm việc tại doanh nghiệp – coi như đây là những ý kiến góp ý để doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn trong mắt người lao động. Song song với phần nhân viên tự đánh giá, người quản lý trực tiếp cũng có một bản đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, bao gồm thái độ tiếp thu, chất lượng công việc, ứng xử với cấp trên và đồng nghiệp cũng như mức độ hòa nhập với môi trường xung quanh. Hai mẫu đánh giá này được làm một cách riêng biệt và đưa lên phòng nhân sự để tổng hợp lại, sau đó sẽ đưa ra kết luận cuối cùng nhân viên có được ký hợp đồng chính thức với doanh nghiệp hay không.

Ngoài ra, trong quá trình làm việc, định kỳ một năm hai lần nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được người quản lý trực tiếp đánh giá toàn bộ chất lượng công việc họ đã làm để đưa ra các quyết định nâng/ hạ lương cũng như khen thưởng/ xử phạt. Đây là hoạt động truyền thống đã được duy trì trong nội bộ doanh nghiệp từ nhiều năm qua nhằm giúp cấp quản lý đánh giá được những tiến bộ của nhân viên trong quá trình làm việc, đồng thời giúp nhân viên nhận rõ khả năng cũng như định hướng công việc của mình.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp Ariston Thermo Vietnam cũng đưa ra các chương trình thi đua tìm ra nhân viên xuất sắc nhất của tháng/ quý/ năm tùy theo từng thời điểm nhằm giúp các nhân viên thêm động lực làm việc. Những nhân viên đạt thành tích cao sẽ được tuyên dương với những phần thưởng vật chất và tinh thần xứng đáng với những nỗ lực họ đã bỏ ra. Đây là hoạt động tích cực có ý nghĩa nhất định đến mức độ hài lòng và sự nhiệt huyết trong công việc của nhân viên.

  • Đo lường kết quả làm việc và khen thưởng

Nếu một doanh nghiệp muốn giữ chân được các nhân viên ở lại phục vụ, họ phải có quy định về mức khen thưởng nhằm khuyến khích nhân viên. Bởi vì các nhân viên cần biết rằng những cố gắng của họ được đánh giá trên cơ sở nào và có giá trị như thế nào nếu họ hoàn thành tốt công việc. Doanh nghiệp nào có hệ thống khen thưởng phù hợp và công bằng sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc và tạo động lực cho họ gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn (Arnett, Laverie và McLane, 2002).

Mức độ khen thưởng nên có mối quan hệ chặt chẽ với tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, và nhân viên nên hiểu lý do đằng sau sự khen thưởng là gì. Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp nên sử dụng những công cụ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Các phần thưởng nên bao gồm: phần thưởng tài chính, phần thưởng phi tài chính và chúng nên hướng đến sự cam kết lâu dài của nhân viên (Berry và Parasuraman, 1992), do đó, các chương trình và phần thưởng ngắn hạn nên hạn chế sử dụng. Trong quá trình thành lập hệ thống khen thưởng, cần phải có sự công bằng giữa các mức độ khen thưởng cho đội, nhóm và cá nhân. Khen thưởng kịp thời và công bằng sẽ gia tăng sự liên kết giữa các nhân viên, từ đó nâng cao tình cảm của nhân viên đối với doanh nghiệp. Nếu nhân viên cảm thấy rằng các hệ thống đánh giá công việc và mức độ cống hiến của họ là công bằng, và nếu họ đánh giá cao những phần thưởng – cho cả cá nhân và đồng đội, họ sẽ làm việc với hiệu quả cao hơn và lòng trung thành với tổ chức sẽ được củng cố.

Ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chế độ khen thưởng được áp dụng cho các cá nhân, đội nhóm có thành tích xuất sắc trong công việc, đưa ra các ý tưởng giúp thu về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo hiểu rằng các phần thưởng, dù là vật chất hay tinh thần, dù có giá trị lớn hay nhỏ cũng là những động lực rất lớn giúp nhân viên thêm cố gắng nỗ lực để đạt được những thành tích cao hơn. Chính vì thế, các phần thưởng tài chính và phi tài chính được áp dụng một cách linh hoạt, tùy vào từng hoạt động, giai đoạn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng chú trọng hơn đến những phần thưởng mang tính lâu dài, chẳng hạn như cơ hội thăng tiến, đi tu nghiệp ở nước ngoài hoặc các khóa đào tạo để giúp nhân viên tăng thu nhập, có cơ hội mở mang kiến thức và tự tin hơn trong công việc. Không chỉ khen thưởng các nhân viên đạt thành tích và sáng kiến tốt trong công việc mà trong các hoạt động đoàn thể, vui chơi giải trí, chẳng hạn như các cuộc thi văn nghệ, các giải thi đấu thể thao cũng có những phần thưởng khích lệ tinh thần anh em, vừa tăng tính đoàn kết trong doanh nghiệp vừa giúp người lao động thêm gắn bó và yêu quý tổ chức của mình.

Chẳng hạn như ở khách sạn Holiday Hà Nội, các nhà quản lý luôn cập nhật thông tin đến từng nhân viên, nhất là các chế độ khen thưởng cho từng cá nhân, từng nhóm dịch vụ (như dịch vụ buồng, bar, lễ tân,…) để họ biết và cùng nhau phấn đấu. Đồng thời, thông qua các chế độ khen thưởng này nhân viên cảm nhận được rõ ràng sự quan tâm của nhà quản lý đối với họ, luôn muốn động viên và khích lệ họ một cách công bằng và kịp thời. Các phần thưởng mang tính vật chất và tinh thần cũng được áp dụng một cách linh hoạt khiến nhân viên luôn cảm thấy hào hứng và tăng sự nhiệt huyết đối với công việc. Nhất là các cá nhân, nhóm có những sáng kiến nhằm thu hút khách hàng, đem về lợi nhuận cho doanh nghiệp sẽ được những phần thưởng đặc biệt, chẳng hạn như một chuyến du lịch trọn gói hay các khóa học về nghiệp vụ khách sạn tại các nước phát triển. Đặc biệt, mỗi buổi khen thưởng chính là dịp để các nhân viên gặp gỡ, chia sẻ kinh nghiệm với nhau và nhận được lời khen ngợi trực tiếp từ ban lãnh đạo. Những hoạt động tuy nhỏ nhưng ý nghĩa này có tác động rất lớn đến mức độ hài lòng của nhân viên, giúp họ thêm yêu quý và gắn bó với công việc.

  • Thông tin

Thông tin liên lạc cần phải cung cấp một cách đầy đủ và thường xuyên cho các nhân viên hiện tại và nhân viên tiềm năng trong tương lai. Tại Việt Nam, các nhân viên tiềm năng có thể tìm kiếm thông tin các doanh nghiệp thông qua trang web của doanh nghiệp, các cơ sở giáo dục, trung tâm việc làm và các phương tiện truyền thông đại chúng như báo, đài. Đặc biệt, các cơ hội việc làm nên được cung cấp đầy đủ và trung thực, nhất là về vị trí công việc, yêu cầu công việc và các quyền lợi được hưởng cho các nhân viên tiềm năng. Và đến khi tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng đó, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp phải có trách nhiệm thực hiện đúng như những thông tin họ đã cung cấp. Henry (2003) cho rằng mức độ “thông suốt thông tin” là tiêu chí thứ 2 các nhân viên lựa chọn khi đánh giá một công việc có giá trị (tiêu chí đầu tiên là “đánh giá một cách công bằng và đầy đủ cho kết quả làm việc”)

Tuy nhiên, chất lượng thông tin liên lạc của các doanh nghiệp tại Việt Nam còn thiếu và yếu khi các trang web chưa được cập nhật một cách thường xuyên, các cơ hội việc làm không được đăng tải đầy đủ để các ứng viên tiềm năng có thể vào tham khảo và tìm hiểu. Hay thậm chí các phòng ban trong một doanh nghiệp cũng không nắm rõ các thông tin chung, các nhân viên không rõ hướng chỉ đạo của cấp quản lý,… dẫn đến cảm giác “mù mờ” trong công việc và trách nhiệm đảm nhận. Để tránh tình trạng này, thông tin phải được cập nhật thường xuyên trên tất cả các cấp, các hướng nhằm tăng cường cảm giác “sở hữu” và cảm giác “thuộc về doanh nghiệp” của nhân viên. Nhất là những thông tin thay đổi về chính sách tổ chức, thủ tục và cấu trúc, nhiệm vụ làm việc cần phải được cập nhật kịp thời. Không chỉ có tác dụng làm thông suốt tư tưởng của nhân viên mà việc thường xuyên nắm được thông tin liên lạc có tác động tích cực trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho họ. Tương tự như vậy, các nhà quản lý cũng cần tích cực lắng nghe cấp dưới. Lắng nghe tích cực không chỉ chú ý đến nội dung của cuộc trò chuyện mà còn để ý đến cảm xúc của người đối diện. Lắng nghe tích cực cho phép cấp trên hiểu rõ hơn về nguyện vọng, mong muốn và các mối quan tâm của nhân viên và lúc này các phương tiện thông tin liên lạc có thể là công cụ hiệu quả để truyền đạt sự đồng cảm và khích lệ, góp phần làm cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhau càng thêm gắn bó.

3. Cơ chế thưởng phạt

Như trên đã phân tích, mức độ hài lòng của nhân viên sẽ tăng cao khi những nỗ lực cố gắng của họ được ghi nhận bằng các hình thức khác nhau và được thể hiện thông qua các hình thức khen thưởng. Do đó, trong chiến lược Marketing nhân sự, các doanh nghiệp nên lưu tâm đến cơ chế thưởng phạt sao cho công bằng và hợp lý. Theo Beer và cộng sự (1984), chính sách thưởng phạt của doanh nghiệp thường bao gồm; hệ thống thưởng phạt, chính sách thu hút, duy trì và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên và chính sách phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, hệ thống thưởng phạt đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và thúc đẩy nguồn tài nguyên con người thông qua quá trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

Trong những năm gần đây, doanh nghiệp may Việt Tiến đã linh hoạt hơn trong chế độ khen thưởng/ xử phạt đối với nhân viên khi áp dụng hệ thống đánh giá công bằng, công khai trong toàn bộ doanh nghiệp cũng như các phần thưởng được thay đổi cả về vật chất lẫn tinh thần. Chẳng hạn, đối với các công nhân phân xưởng may, nếu đạt vượt chỉ tiêu và không có hàng lỗi, họ sẽ nhận mức tiền thưởng tương ứng số sản phẩm vượt chỉ tiêu và cộng vào tiền lương hàng tháng. Trong một năm nếu nhiều tháng được khen thưởng sẽ có quyết định tăng lương kèm theo những phần thưởng hiện vật để khuyến khích sự chăm chỉ, tiến bộ của nhân viên. Đối với các nhân viên khối dịch vụ, văn phòng, doanh nghiệp chú trọng đến các phần thưởng phi tài chính mang tính lâu dài để tăng thêm mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp của nhân viên, chẳng hạn như các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ kế toán, chăm sóc khách hàng, các khóa học ngoại ngữ phục vụ cho mục đích công việc. Nếu có những cải tiến, sáng kiến đạt hiệu quả cao trong công việc, doanh nghiệp có thể cân nhắc lên các vị trí cao hơn hoặc được tham dự các khóa học tại nước ngoài.

Không chỉ đánh giá chất lượng công việc, doanh nghiệp cũng có những động viên, khen thưởng kịp thời với các nhân viên nêu cao tinh thần tập thể, chẳng hạn góp ý về môi trường làm việc, khuấy động các phong trào tập thể như các giải thể thao, văn nghệ,… Phần thưởng cho các hoạt động này chủ yếu mang tính chất khích lệ, động viên nhưng cũng được người lao động đánh giá cao vè sự quan tâm kịp thời của các cấp lãnh đạo.

4. Tình trạng nhảy việc

Trong quá trình hoạt động, cùng với mục tiêu tăng trưởng và thu về lợi nhuận, doanh nghiệp phải tìm mọi cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, vẫn luôn tồn tại tình trạng nhảy việc, mà nguyên nhân do cả hai phía: doanh nghiệp và người lao động.

Theo số liệu trong cuộc khảo sát về nguồn cung và nguồn cầu nhân lực, Vietnamworks.com đưa ra con số trung bình trong cả năm 2013, nguồn cầu tăng khoảng 22 – 25%, nguồn cung tăng khoảng 18-20% cao hơn nhiều so với các năm trước. Điều này cho thấy hiện tượng nhảy việc đang diễn ra rất mạnh mẽ, đặc biệt là các ngành Ngân hàng, xây dựng, điện-điện tử. Các chuyên gia nghiên cứu về Marketing nhân sự cho biết, nguyên nhân của tình trạng này là do nhân viên nhận được mức thu nhập thấp, không tương xứng với công sức họ bỏ ra. Tuy nhiên, xét theo tình trạng kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây, không chỉ người lao động gặp khó khăn mà nhiều doanh nghiệp cũng khốn đốn vì giá cả cho nguyên liệu đầu vào tăng cộng với lãi suất đi vay cũng cao nên các cơ hội kinh doanh đầu tư cũng bị hạn chế. Chính các doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp làm ăn hiệu quả và không hiệu quả cũng phải tiết kiệm chi tiêu và cắt giảm nhân sự để bộ máy nhân sự bớt cồng kềnh.

Theo nhận định của Saville và Holdsworth, một doanh nghiệp tư vấn nguồn nhân lực ở Boston, tình trạng nhảy việc diễn ra mạnh mẽ là do các đối thủ cạnh tranh không ngừng tung các chiêu bài để thu hút nhân sự về phía mình, đặc biệt là các nhân sự cấp cao có kinh nghiệm và năng lực. Họ đưa ra các chính sách hưởng lợi hấp dẫn như lương bổng, cơ hội thăng tiến, tiền thưởng, các chính sách đãi ngộ như bảo hiểm, cổ phần, đào tạo,… đánh vào tâm lý ứng viên để thu nạp những người tài giỏi. Còn nguyên nhân từ phía nhân viên, theo tổ chức này chính là do áp lực công việc. Người lao động càng ngày càng chủ động hơn trong cuộc sống và công việc của mình và họ ý thức được các quyền lợi mà mình được hưởng để có những nhu cầu xác đáng. Theo Berry và Parasuraman (1992), mức lương không phải là tiêu chí quan trọng nhất tác động đến tâm lý của người lao động mà chính là sự coi trọng của doanh nghiệp đối với họ, để họ thấy rằng họ có giá trị nhất định trong doanh nghiệp và trong công việc mình làm. Không ít tổ chức hiện nay đưa ra thông tin tuyển dụng với mức lương hấp dẫn nhưng không ghi rõ các điều kiện, thời gian làm việc, trong quá trình làm không nêu rõ công việc và nhiệm vụ cụ thể khiến nhân viên không nắm được chức năng và nhiệm vụ của mình, không rõ tương lai công việc của mình sẽ như thế nào. Một số tổ chức lại có chế độ lương thưởng không hợp lý, hay không thực hiện đúng như những gì họ đã nói trong quá trình tuyển dụng khiến nhân viên cảm thấy không hài lòng. Những điều trên dễ gây cảm giác thất vọng và quyết định nhảy việc là điều không tránh khỏi.

Ở Việt Nam hiện nay, ngoài những nguyên nhân trên, tình trạng nhảy việc còn do chính sách về trợ cấp thất nghiệp còn nhiều kẽ hở khiến rất nhiều lao động nghỉ việc để được hưởng mức trợ cấp này. Thêm nữa, vai trò của Công Đoàn trong mỗi doanh nghiệp ngày càng trở nên mờ nhạt, không đủ sức và uy tín để đòi hỏi những quyền lợi chính đáng cho người lao động, không chủ động gắn kết các khách hàng nội bộ với nhau cũng như các hoạt động văn hóa, giao lưu chăm lo cho đời sống tinh thần của nhân viên thiếu và yếu. Thậm chí tại nhiều doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp tư nhân có quy mô vừa và nhỏ không có tổ chức công đoàn và người lao động trở nên “đơn thương độc mã” trong quá trình đòi hỏi quyền lợi cho mình.

Xét theo khía cạnh ngành nghề, theo các chuyên gia, tâm lý nhảy việc xuất hiện nhiều ở những ngành nghề có sự thay đổi liên tục về công nghệ và kỹ thuật. Tính chất công việc bắt buộc người lao động phải không ngừng thay đổi cách tiếp cận, tư duy và phương pháp. Với những người năng động, điều này hoàn toàn nằm trong khả năng của họ, nhưng đối với những người lớn tuổi hơn hoặc không tiếp thu được những kiến thức công nghệ mới mẻ, họ cảm thấy bị lạc hậu, vô giá trị trong công việc và lo lắng cho vị trí của mình trong tương lai, điều này dẫn đến tâm lý chán nản khi làm việc và quyết định đi tìm một công việc mới phù hợp và an toàn hơn.

Trong lĩnh vực may mặc, đối mặt với tình trạng “bỏ việc, nhảy việc”, Doanh nghiệp May Việt Tiến đã áp dụng phương châm luôn tạo việc làm thường xuyên, ổn định về thu nhập, hạn chế tăng ca để công nhân, nhân viên có thời gian nghỉ ngơi, học tập. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có những hoạt động khác để tiếp thu ý kiến đóng góp của nhân viên trên tinh thần xây dựng và đưa ra nhiều giải đáp yêu cầu của người lao động để duy trì nguồn lao động trên tinh thần đoàn kết xây dựng cho sự phát triển chung. Nhờ đó, doanh nghiệp đã tạo được sự gắn bó lâu dài của lao động, đảm bảo cho sự phát triển mạnh mẽ của một thương hiệu sơ mi hàng đầu Việt Nam hiện nay. Những thành quả đó chính là nhờ từ chiến lược đúng đắn về con người, thể hiện rõ ràng qua việc coi trọng và phát triển đội ngũ nhân viên của mình.

Theo một cuộc khảo sát từ báo Lao động về hiện trạng việc làm của người lao động tại 300 doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2013, sự ổn định việc làm của người lao động là rất thấp. Cụ thể, tỷ lệ nhân viên chỉ làm việc tại một doanh nghiệp trong vòng 1 – 6 tháng là 41%. Lý do họ nghỉ việc do doanh nghiệp đưa ra là do: 60% do làm việc không hiệu quả, 42% không thiết lập được mối quan hệ tốt với các phòng ban và đồng nghiệp, 39% không thích nghi được với văn hóa và các quy định của doanh nghiệp, 38% là do thiếu kỹ năng làm việc nhóm. Còn sau khi phỏng vấn các nhân viên nghỉ việc, lý do mà họ đưa ra là: 80% muốn tìm nơi làm việc mới với mức lương cao hơn, 63% là do khoảng cách quá xa từ chỗ làm đến chỗ ở, 60% do mức độ và trình độ công việc không phù hợp với bản thân, 50% do áp lực công việc và 30% do môi trường làm việc không phù hợp.

Nhìn chung, trong thời điểm hiện tại, nhảy việc không phải là một hành động khôn ngoan, nhất là với những người chưa thực sự giỏi về trình độ chuyên môn và năng lực. Với những người đã nhảy việc, để tìm được một công việc mới phù hợp với mức lương cao là rất khó khăn do các doanh nghiệp cũng đang trong quá trình giảm tại cơ cấu nhân sự và cắt giảm chi tiêu. Nhìn vào biểu đồ trên có thể thấy tỷ lệ thất nghiệp tại Việt Nam đang tăng, tuy không nhiều nhưng cũng thể hiện xu hướng khó khăn trong quá trình tìm kiếm việc làm hiện nay. Đặc biệt, nhiều lao động tập trung về các thành phố mong có nhiều cơ hội việc làm khiến cho tình trạng quá tải diễn ra trầm trọng và tỷ lệ thất nghiệp cũng cao hơn (gần gấp đôi so với khu vực nông thôn).

Các chuyên gia về nhân sự cho rằng nếu cả doanh nghiệp và người lao động không thay đổi cách nhìn nhận về một ứng viên phù hợp và công việc tốt thì sẽ không thể giảm bớt được tỷ lệ thất nghiệp và tình trạng nhảy việc đang trên đà tăng cao như hiện nay.

Nguồn: Nguyễn Hoàng và cộng sự (2014), Marketing nhân sự, NXB Thống kê.