Quản trị tri thức, học hỏi và Marketing nhân sự

1. Quản trị tri thức và quá trình học hỏi

“Quản lý tri thức là quá trình của việc quản lý một cách cẩn trọng tri thức để đáp ứng các nhu cầu hiện hữu, để nhận ra và khai thác những tài sản tri thức hiện có và có thể đạt được và để phát triển những cơ hội mới” (Quintas và các cộng sự, 1997). Quản trị tri thức và sự học hỏi liên quan đến các phương pháp để khai thác tiềm năng của nhân viên. Tri thức và học hỏi là hai khái niệm gắn bó mật thiết với nhau. Những kiến thức mới chính là kết quả của quá trình học hỏi và khi được áp dụng sẽ góp phần tạo cho các cá nhân cách nhìn sâu sắc hơn về các vấn đề.

Học hỏi có tổ chức là một quá trình trong đó các thành viên của một tổ chức tích cực sử dụng dữ liệu để định hướng các hành vi theo cách thúc đẩy sự thích ứng không ngừng của tổ chức đó. Đây là một quá trình và các nhà quản lý nhận thức được những phẩm chất, mô hình và hậu quả của những kinh nghiệm riêng của họ, phát triển các mô hình về tinh thần để hiểu được những kinh nghiệm này. Mặt khác, kiến thức được liên kết chặt chẽ với bộ nhớ của tổ chức, cho phép các tổ chức ghi nhớ những sự kiện đã qua, những gì được làm – những gì đã làm và những gì không làm – và tránh hội chứng “tạo ra thứ đã có rồi và được làm tốt rồi”.

Peter Senge nhấn mạnh mối liên hệ giữa học hỏi và tri thức như sau: “Học hỏi trong các tổ chức có nghĩa là tiếp tục trải nghiệm, chuyển những kinh nghiệm đó thành kiến thức liên quan đến mục đích cốt lõi của doanh nghiệp và có thể áp dụng với toàn bộ tổ chức. Không chỉ những kinh nghiệm cần được kiểm tra liên tục (nhằm vào một mục tiêu, chứ không chỉ để kiểm tra), mà những phần kinh nghiệm kinh nghiệm có liên quan cần phải được chia sẻ với những người thích hợp trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp làm mới bản thân họ thông qua quá trình học hỏi có tổ chức. Việc gieo những kiến thức mới liên quan đến hành vi sáng tạo, và học hỏi là phương tiện tạo ra thay đổi. Quản trị tri thức được đan xen với học hỏi. Học hỏi là một khía cạnh quan trọng trong việc kiểm tra quá trình thay đổi của tổ chức. Các doanh nghiệp là những hệ thống dựa trên những thông lệ và căn cứ vào những gì đã qua để phản ứng đáp lại những trải nghiệm. Nói cách khác, đó là những hệ thống học hỏi kinh nghiệm. Quá khứ của doanh nghiệp ảnh hưởng đến khả năng thay đổi trong tương lai. Học hỏi mang lại những thay đổi trong thói quen hiện tại và tạo ra những năng lực mới.

Quá trình đổi mới và học hỏi có sự củng cố, hỗ trợ lẫn nhau. Đổi mới làm cho những câu trả lời đã biết trở nên vô hiệu, vì vậy đòi hỏi mỗi người cần có sự học hỏi liên tục. Những kiến thức mới có được thông qua quá trình học hỏi. Học hỏi tạo ra sự đổi mới, do đó một lần nữa lại có thể dẫn đến học hỏi, v.v. Chu kỳ kiến thức – học hỏi có thể dẫn đến sự cải thiện không ngừng nếu được sử dụng đúng cách. Học hỏi là các mối tương quan giữa quá trình nhận thức và sự quản trị. Để thực sự đưa tri thức và học hỏi vào nơi làm việc sẽ không chỉ liên quan đến vấn đề phát triển các khả năng mới, mà còn tạo nên những thay đổi cơ bản trong tư duy của cá nhân và các đơn vị tập thể.

Một tổ chức học hỏi được xây dựng trên bốn yếu tố cơ bản sau:

  • Triết học (trong đó tầm nhìn, giá trị và mục đích rất quan trọng).
  • Thái độ và niềm tin (trong đó có việc quan tâm thực tế và sự phổ biến của mục tiêu, sự sẵn sàng thay đổi và học hỏi).
  • Các kỹ năng và khả năng (trong đó tư duy hệ thống được phát triển cùng với một cam kết chia sẻ).
  • Công cụ (hệ thống công cụ) có thể được sử dụng để tìm hiểu toàn bộ tổ chức.

Phát triển kiến thức và học hỏi đòi hỏi các doanh nghiệp phải có cơ chế chia sẻ niềm tin, thái độ và tầm nhìn. Trong một nghiên cứu về các tổ chức học hỏi thành công, người ta thấy rằng nguyên tắc đầu tiên là cần phải có một tầm nhìn để các thành viên của tổ chức thấy được những yêu cầu về học hỏi trong tương lai. Thứ hai, tầm nhìn này phải được chia sẻ với toàn bộ tổ chức. Peter Senge nhấn mạnh rằng “tổ chức không thể trở thành một tổ chức học tập nếu không chia sẻ tầm nhìn”. Nếu không có một lực kéo đủ mạnh hướng tới một mục tiêu chung, các nguồn lực hỗ trợ tình hình có thể bị áp đảo. Các quan điểm được chia sẻ tạo nên sự tập trung và sức mạnh để chia sẻ kiến thức và học hỏi. “Không phải tầm nhìn là gì, mà là những gì tầm nhìn làm nên”, đây mới là điều quan trọng quan trọng.

2. Các rào cản học hỏi

Những rào cản trong quá trình học hỏi làm suy yếu quá trình chuyển đổi của tổ chức thành một tổ chức có khả năng học hỏi là những quản điểm sau:

  • “Tôi chỉ ở vị trí của tôi” sảy ra khi nhà quản lý hay nhân viên đặt lòng trung thành với công việc lên trên lòng trung thành với doanh nghiệp;
  • “Kẻ thù đã ra khỏi đó” khi kẻ thù thực sự gần như không thay đổi ở chính “bên trong” tổ chức;
  • Ảo tưởng về trách nhiệm khi chủ động thực sự là “sự phản ứng lại” chứ không phải ngụy trang;
  • Định hình về các sự kiện chứ không phải là quy trình;
  • Ảo tưởng về việc học tập từ kinh nghiệm, do có sự tách biệt giữa quyết định và hậu quả, cho phép chúng ta sống ảo tưởng rằng học hỏi có diễn ra.
  • Các huyền thoại về các “đội” quản lý.

Vậy thế nào là tổ chức học tập? Đó là:

  • Một tập hợp các cá nhân đang học hỏi;
  • Có năng lực tổ chức để thay đổi;
  • Thúc đẩy và tăng cường khả năng học hỏi cá nhân, và định nghĩa lại cấu trúc tổ chức, văn hóa, thiết kế công việc và giả định về sự vật;
  • Có sự tham gia rộng rãi của nhân viên – và thường là các khách hàng – trong việc ra quyết định và chia sẻ thông tin;
  • Thúc đẩy tư duy một cách hệ thống và xây dựng bộ nhớ tổ chức.

Thực tế, tất cả các tổ chức đều có quá trình học tập, nhưng chỉ các tổ chức học tập mới có ý thức đối với việc học tập. Quản trị tri thức chỉ dẫn và tăng cường các quyết định của tổ chức như việc xác định thời điểm nào và ở đâu để tạo ra và chiếm lĩnh kiến thức mới. Quản trị tri thức ngăn chặn việc thất thoát vốn kiến thức quan trọng do nghỉ hưu, chuyển nhân viên cho các doanh nghiệp khác. Khi có sự hỗ trợ một cách chủ động từ bộ phận quản trị cấp cao, quản trị tri thức khuyến khích nhân viên tạo ra, chia sẻ và hưởng lợi từ kiến thức đó. Các vấn đề về kinh doanh quản trị tri thức cố gắng giải quyết thường là những kiến thức thu được qua kinh nghiệm và không thể sử dụng lại bởi vì nó không được chia sẻ chính thức. Mục tiêu cuối cùng của quản trị tri thức là để cung cấp cho tổ chức năng lực để hoạt động hàng ngày đạt hiệu quả hơn bằng cách tập hợp các bộ nhớ nội bộ, tương tự như con người sở hữu những năng lực để ngày càng trở nên hiệu quả hơn và trưởng thành hơn với sự tích lũy về suy nghĩ và những điều được ghi nhớ.

Thực hiện quản trị tri thức là một quá trình thay đổi về mặt tổ chức bao gồm hoạt động học tập và thường xuyên cần có một sự thay đổi sâu rộng về văn hóa. Trong quá trình này, các nhà quản lý có trách nhiệm định hình nền văn hóa tổ chức bằng cách thúc đẩy nhận thức và các giá trị của quản trị tri thức phục vụ cho sự phát triển và triển khai các chiến lược về tri thức, cho sự phát triển và truyền thông về chính sách quản trị tri thức, cho sự thiết lập mục tiêu quản trị tri thức, và đưa ra các hệ thống và quy trình quản trị tri thức.

3. Marketing nhân sự, quản trị tri thức và học hỏi

Marketing nhân sự giúp nâng cao tính đúng đắn của hoạt động quản lý tri thức. Marketing nhân sự cho phép các tổ chức tăng cường các dịch vụ khách hàng và chăm sóc khách hàng, thực hiện bằng cách xây dựng năng lực và sự hiểu biết nội bộ về việc xác định ai là đối tượng khách hàng và những nhu cầu của các khách hàng đó. Tri thức và học hỏi được thúc đẩy bằng sự đánh giá đúng đắn để cải thiện cách nhìn nhận của khách hàng thông qua việc xây dựng và cập nhật liên tục trong nội bộ tổ chức. Tri thức và học tập là việc học từ cá nhân này đến cá nhân khác, từ bộ phận này đến bộ phận khác, và từ thế hệ này đến thế hệ khác. Dễ dàng thấy rằng Marketing nhân sự có thể được coi là một công cụ để giúp quản trị tri thức và học hỏi.

Ballentyne (2000) là người đầu tiên đề xuất hai phương pháp kết hợp giữa quản trị tri thức và Marketing nhân sự, gồm:

  • Marketing giao dịch: nắm bắt những tri thức mới và hệ thống hóa kiến thức;
  • Marketing quan hệ: Tạo ra những tri thức mới (thông qua các nhóm thành viên theo từng dự án liên chức năng, bộ phận sáng tạo và đổi mới, đội ngũ nhân viên cải thiện chất lượng…) và chuyển giao kiến thức (thông qua các chương trình học tập theo nhóm, hội thảo phát triển kĩ năng và hệ thống thông tin phản hồi…)

Trong phạm vi quản trị tri thức, Marketing nhân sự đảm nhiệm vai trò cập nhật kiến thức mới theo hai cách: tạo ra những kiến thức mới và chuyển giao kiến thức qua chuỗi khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài tổ chức. Các nhân viên có thể nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân khi tập trung vận dụng các kiến thức chuyên môn vào quá trình hoạt động, góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Đồng thời làm cho những đóng góp của mỗi cá nhân trở nên nổi bật hơn, giúp mỗi cá nhân tự hoàn thiện và phát triển bản thân. Với sự hỗ trợ của Marketing nhân sự, những ý tưởng đúng đắn được truyền tải đến đúng đối tượng, đúng thời điểm, mang lại tính hiệu quả cho hoạt động quản trị tri thức. Hơn nữa, một khi Marketing nhân sự cho phép các cá nhân nhận thấy sự cần thiết phải tham gia vào hoạt động quản trị tri thức, họ sẽ trở thành những nhân tố đắc lực trong việc thực hiện quá trình quản trị tri thức. Cách tiếp cận Marketing nhân sự theo hướng trao đổi chi phí – lợi ích giúp nhân viên dung hòa được lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Những nỗ lực Marketing nhân sự góp phần giải quyết hai vấn đề: Một là, nhân viên đạt được gì khi tham gia vào hoạt động chỉ đạo trực tiếp và chi phí cần để thực hiện hoạt động này.

Marketing nhân sự cũng phát huy vai trò trong hoạt động kiểm soát nội bộ về vai trò, vị trí của cá nhân, tình hình hiện tại và khả năng ứng dụng những kiến thức mới vào các hoạt động của doanh nghiệp. Marketing nhân sự còn được vận dụng để giải quyết các vấn đề về quyền lực và chính trị nội bộ. Quá trình thay thế quyền lực bắt đầu phát sinh ngay khi các nhà quản trị tiến hành khởi tạo, truyền thông và khai thác những tri thức mới trong lĩnh vực chuyên môn của mình để thách thức tình hình hiện tại, từ đó dẫn đến xung đột về quyền lực và chính trị nội bộ. Marketing nhân sự đóng vai trò truyền thông những thông tin liên quan về các thay đổi, quản lí tình hình của tổ chức, từ đó kiểm soát những xung đột có nguy cơ xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp.

4. Vai trò lãnh đạo và truyền thông Marketing nhân sự

Một tổ chức học hỏi cần có hệ thống đánh giá phù hợp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển đổi từ phương diện lí thuyết thành hành động thực tế. Những yếu tố cần đo lường được chỉ định trong tầm nhìn và chiến lược đã đề ra. Hoạt động đo lường không được loại trừ lẫn nhau và phải liên kết chặt chẽ với các mục tiêu. Đánh giá được thực hiện đối với tình hình hiện tại để đề ra các hành động quản trị tiếp theo trong tiến trình hình thành tổ chức học tập. Đánh giá dựa trên ba phương diện: có ý nghĩa; có thể quản trị và có thể đo lường. Ba tiêu chí đánh giá này cho thấy vì sao hoạt động quản trị tri thức luôn là một nhiệm vụ đầy khó khăn.

Như đã được nêu ở các phần trên, bộ máy quản trị cấp cao luôn đóng một vai trò quan trọng nhất đối với quá trình học tập và quản trị tri thức. Trong tổ chức, họ luôn được xem như những nhà vô địch trong học tập và kiến thức. Hành động của họ là những dấu hiệu quan trọng hỗ trợ việc thực hiện dự án. Những điều họ làm, cách thức họ hỗ trợ các chương trình hỗ trợ cho quá trình quản trị tri thức. Những hoạt động của các nhà quản trị hỗ trợ sự hồi phục, tạo điều kiện chia sẻ các ý tưởng, tăng cường sự tham gia của các nhân viên vào hoạt động của tổ chức nhằm thúc đẩy sự học tập. Thông qua chu trình học tập, các kiến thức được các nhà quản trị đưa vào bằng sự hiện thực hóa và nội bộ hóa.

  • Chu trình thực hiện tích cực bao gồm: Cụ thể hóa các ý tưởng – Nội bộ hóa các ý tưởng – Tăng cường hỗ trợ – Hoạch định kế hoạch hành động – Hành động.
  • Chu trình thực hiện tiêu cực gồm: Thiếu hiểu biết và nhận thức rõ ràng – truyền thông kém – mức độ chấp nhận thấp – mức độ tham gia của các cá nhân thấp – hạn chế các ý tưởng mới.

Các nhà lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến phương pháp tư duy, mức độ của động cơ và các hành vi trong tổ chức học tập. Những ảnh hưởng tác động đến tổ chức qua một số kênh quản trị như sau (Pooper và Lipshitz, 2000):

  • Phân bổ thời gian: Phân bổ thời gian trước hết phải dựa trên tính cấp thiết của công việc, tiếp theo là tầm quan trọng của công việc. Những nhiệm vụ có thời gian hoàn thành gấp cần được ưu tiên trước, những công việc dài hạn được sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần.
  • Sự chú tâm của nhà quản trị: Phản ảnh mức độ đầu tư thời gian vào công tác quản trị. Sự chú ý thường phải tập trung vào những đối tượng quan trọng, có thông điệp rõ ràng.
  • Công nhận và khen thưởng: đây kênh quản trị phổ biến nhất và có tác động rõ nét đến nhân viên. Các nhà quản trị thiết lập một hệ thống các tiêu chuẩn liên quan đến những chuẩn mực hành vi cần hướng đến. Những kênh này bao gồm: các khoản tiền thưởng, thư khuyến khích, chương trình xúc tiến, phân công công việc phù hợp với nguyện vọng, phân bổ nguồn lực và xử phạt công minh.

Các kênh nêu trên đều có tác động đến động lực làm việc, nhiệt huyết, đến sự hài lòng và trung thành của nhân viên trong quá trình tham gia xây dựng một tổ chức học tập, kiến tạo và truyền bá tri thức mới, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

Tóm lại, để đạt được thành công trong thời đại mới đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự hiểu biết sâu sắc về các quy luật trong cạnh tranh và những đánh giá sâu sắc về lợi thế, năng lực cạnh tranh của bản thân tổ chức. Đối với những nhà quản trị, hoạch định chiến lược có phần dễ dàng hơn việc triển khai và thực hiện một cách thành công, nên họ không dành quá nhiều tâm sức vào các chiến lược.

Trong thời đại mà tri thức đóng vai trò đặc biệt quan trọng, phương pháp tiếp cận mới dựa trên quan hệ đối tác có vai trò kết hợp các giá trị như hợp tác, chăm sóc, sáng tạo, sự đồng cảm. Điều này đòi hỏi tổ chức cần đầu tư vào quản trị tri thức và học hỏi nhiều hơn. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp không thể đối xử với nhân viên như những bánh răng vô cảm trong một cỗ máy hay những hạng mục trên một bảng tính tài chính. Quản trị tri thức không chỉ là đưa nhân viên đến một trường đào tạo; đó còn là khả năng khai thác và sử dụng những kiến thức của nhân viên phục vụ cho lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị phải xác định khoảng cách giữa những gì mình đã có và những gì cần phải có nếu muốn tạo ra cơ cấu tổ chức phù hợp cho việc thực hiện chiến lược.

Marketing nhân sự là một khái niệm có tính xã hội và bối cảnh cụ thể, nhân viên không thể hiểu Marketing nhân sự là gì nếu nó không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức. Hơn nữa, Marketing nhân sự là chính thể luận. Trên thực tế, đây là một lý luận để chấp nhận lí thuyết Marketing nhân sự, vì nó đóng vai trò trong tất cả các chức năng và hoạt động của mọi tổ chức. Marketing nhân sự là một phương cách tiếp cận tổng hợp về quản lycho sự hợp tác và hội nhập. Các nhà quản lý thực hiện Marketing nhân sự sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc kết hợp và lồng ghép các quan điểm khác nhau. Sử dụng quản trị Marketing nhân sự có thể tạo ra một ngôn ngữ chia sẻ thông thường và được hiểu rõ ràng, được đưa vàohệ thống, quy trình và cấu trúc để có được những hành động chia sẻ. Tuy nhiên, để làm được điều này, các nhà quản lý đầu tiên phải tự xây dựng những kiến thức hiểu biết sâu sắc về Marketing nhân sự nếu muốn sử dụng nó như một phương tiện để nâng cao kiến thức tổ chức và quá trình học hỏi.

Trong quản trị tri thức và học hỏi, mỗi doanh nghiệp phải xem xét những gì tổ chức mình mong muốn có được và những nguồn lực nào cần có (chiến lược) để thực hiện trong thực tế, đồng thời cần phải chia sẻ chiến lược với các nhân viên (giao tiếp). Tổ chức phải xác định tiến độ và thành công (tính toán), sau đó tìm khoảng cách giữa thực tế hiện tại của họ và thực tế trong tương lai (phản hồi). Cuối cùng, phải thu hẹp khoảng cách nguồn nhân lực (thuê, đào tạo và phát triển). Quá trình này là một trong những hoạt động liên tục của Marketing nhân sự.

Quá trình từ đưa ra và khai thác những ý tưởng mới đến việc hiện thực hóa những ý tưởng đó theo những kế hoạch cụ thể là nhiệm vụ rất tốn kém. Vì vậy, giới thiệu các sáng kiến mới trong quản trị tri thức cần có đủ nguồn lực và cam kết phù hợp. Qquản trị tri thức thách thức những niềm tin và nguyên tắc hoạt động cơ bản dựa trên sự thay đổi về hành vi, nhận thức, thái độ của nhân viên và cần nỗ lực và thời gian để duy trì hoạt động này nhằm mang lại sự phát triển bền vững, lâu dài cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.

Nguồn: Nguyễn Hoàng và cộng sự (2014), Marketing nhân sự, NXB Thống kê.