Mô hình chiến lược Marketing nhân sự đa tầng

Mô hình này kết hợp nhiều yếu tố chiến lược theo một giản đồ đa tầng, qua đó thể hiện cách áp dụng các công cụ và kỹ thuật Marketing trong hoạt động Marketing nội bộ nhằm phối hợp và gắn kết các thành viên và đảm bảo thực thi hiệu quả các công việc trong doanh nghiệp. Cụ thể, mô hình sử dụng sáu yếu tố để thiết lập một mô hình Marketing nhân sự hỗn hợp, kết hợp với nghiên cứu Marketing nhân sự, phân đoạn nội bộ, và định vị để tổ chức hoá các thành phần và giai đoạn chủ chốt của mô hình. Sự kết hợp giữa giản đồ đa tầng và Marketing nhân sự hỗn hợp ở phạm vi rộng giúp làm nổi bật hơn vai trò của phân đoạn và định vị trong nội bộ doanh nghiệp (Ahmed và Rafiq, 2002).

Mô hình được phân thành ba tầng chiến lược là Định hướng (Direction), Đường lối (Path) và Hành Động (Action). Tầng 1 giải quyết các vấn đề liên quan tới mục đích chung của một nhiệm vụ hay thay đổi cụ thể, qua đó xác định định hướng tập trung nỗ lực của doanh nghiệp. Để làm được điều này, cần tiến hành đánh giá các cơ hội bên ngoài đồng thời hiểu rõ khả năng của doanh nghiệp. Tầng 2 yêu cầu xác định một hướng đi cụ thể từ rất nhiều phương án khác nhau để đạt được các nhiệm vụ hoặc thay đổi đề ra. Mỗi phương án là một khả năng cần được cân nhắc cẩn thận. Đặc biệt, ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần đánh giá thận trọng các rào cản có thể phát sinh và các giải pháp tiềm năng để vượt qua những rào cản đó. Tầng cuối cùng là Hành Động. Giai đoạn này đòi hỏi phải hiện thực hóa ý kiến bằng hành động và quy trình cụ thể. Để thực hiện được dễ dàng và tránh tối đa các vấn đề có khả năng phát sinh, cần đưa ra các hành động thật chi tiết. Định hướng vạch ra ở tầng thứ nhất xác định các quyết định được đưa ra trong tầng thứ 2; rồi chính các quyết định đó tạo động lực cho các hành động trong tầng thứ 3.

Mối liên kết giữa quy trình chiến lược với nghiên cứu Marketing, phân đoạn, định vị và Marketing nhân sự hỗn hợn được thể hiện trong hình. Dưới đây, chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể về từng tầng (giai đoạn) trong mô hình.

Hình 5: Mô hình Marketing nhân sự đa tầngCó thể là hình ảnh về văn bản cho biết 'Tầng Đinh hướng Sản phẩm Tầng Đường lối Phân đoạn Thành phần tham gia Tầng3 Nghiên cứu Marketing nội bộ Hành độ™ng Định v»‹ Quy trình Giá Quảng bá Bộ máy vận hành Đia điểm Giá trị mức gải Kiến thức kỹ năng Môi trường nội bộ'

  • Giai đoạn 1: Định hướng

Yếu tố sản phẩm hiện diện trong giai đoạn 1. Xét trong nội bộ doanh nghiệp, chính sản phẩm quyết định định hướng. Sản phẩm ở đây có thể được hiểu là định nghĩa và định hướng về sự thay đổi. Đó có thể chỉ đơn thuần là thay đổi trong thái độ và hành vi của nhân viên hoặc trong các hoạt động có tính hữu hình hơn như hoạt động sản xuất hoặc một mục tiêu nào đó.

Về bản chất, sản phẩm chính là bất kể thay đổi cần thiết nào trong hành vi hoặc thái độ của nhân viên để thực hiện hiệu quả một chiến lược cụ thể trong doanh nghiệp. Xét theo nghĩa chiến lược, cầu hiểu biết về hoàn cảnh bên ngoài và các cơ hội hiện có trong tương quan với các hạn chế có thể phát sinh, do giới hạn trong khả năng nội tại của tổ chức khi thực hiện định hướng. Thêm vào đó, để thực hiện Marketing nhân sự đúng nghĩa, không thể chỉ tạo ra một gói sản phẩm dựa trên quan điểm phiến diện (ví dụ như của chủ sở hữu) mà phải bao gồm cả các quan điểm xuất phát từ nhu cầu và yêu sách của nhân viên. Đây là một điều kiện cần thiết để thực hiện hiệu quả chính sách Marketing nhân sự. Ở giai đoạn này, chúng ta có thể nhận thấy thấy hai phương diện của nghiên cứu Marketing: nghiên cứu nội bộ và ngoại vị.

Nghiên cứu Marketing ngoại vi giúp xác định các cơ hội bên ngoài và các thay đổi cần thiết để tận dụng các cơ hội đó. Còn nghiên cứu nội bộ, nói trong phạm vi rộng, giúp xác định khả năng và năng lực nội tại của doanh nghiệp thông qua đánh giá các tập hợp nhân viên khác nhau. Sau đó, thông tin này có thể được đưa vào quy trình xác định ‘sản phẩm’ nhằm đạt được các thành công trong dài hạn.

  • Giai đoạn 2: Đường lối

Sau khi đã xác định được sản phẩm và vạch ra được định hướng, bước tiếp theo ở giai đoạn 2 là đưa ra quyết định. Giai đoạn hai có sự xuất hiện của yếu tố Thành phần tham gia. Ở giai đoạn này, định hướng chung chung cần được phân tích thành một hay nhiều chương trình chi tiết để truyền đạt tới từng nhóm nhân viên cụ thể, nhằm để thực hiện hiệu quả mục tiêu ban đầu. Để làm được vậy, đầu tiên cần chú ý xem ai (cá nhân/ thành phần tham gia) sẽ tham gia vào quá trình thay đổi/thực hiện và mức độ tham gia tới đâu. Mọi thành phần tham gia, dù trực tiếp hay gián tiếp đều cần được xác định rõ ràng để tăng cường hiệu quả thực hiện các thay đổi chiến lược đã xác định ở giai đoạn 1.

Trong giai đoạn tiếp theo để thực thi hoá mô hình, cần tiến hành nghiên cứu Marketing nhân sự để xác định nhu cầu của thị trường nội bộ (ví dụ: nhân viên). Có thể áp dụng hàng loạt các kỹ thuật nghiên cứu Marketing truyền thống như khảo sát, thu thập dữ liệu chi tiết một cách gián tiếp để nắm bắt được động lực làm việc thực tế, nỗi lo lắng và và sự chống đối tiềm tàng của nhân viên đối với chương trình thay đổi. Sau đó, cần xem xét khả năng phân loại và nhóm các đối tượng theo nhu cầu và đặc điểm của họ. Các thông tin thường luôn có sẵn trong hồ sơ nhân sự (nhất là các thông tin về nhân khẩu học), ngoài ra có thể tìm hiểu thêm các yếu tố khác, chẳng hạn yếu tố tâm lý. Bước đầu tiên trong quá trình phân đoạn nội bộ là xác định các tiêu chí phân đoạn phù hợp. Cần phải tiến hành bước này hết sức cẩn thận vì những tiêu chí này sẽ quyết định sự hữu ích và tính liên quan của các phân đoạn về sau.

Bước thứ hai là áp dụng các tiêu chí đã lựa chọn vào một cơ sở dữ liệu khá phong phú để tạo các phân khúc. Phân đoạn nhân viên là một quá trình cần thiết để đảm bảo tạo ra các nhóm đối tượng tham gia được kết nối với nhau bởi một số điểm chung. Dựa trên những điểm chung này, có thể tạo ra một gói hoạt động cụ thể cho từng phân khúc nhân viên, giúp việc thực thi chiến lược hiệu quả hơn. Nếu phân đoạn được các nhóm nhân viên theo nhu cầu và mức phản kháng, doanh nghiệp có thể đưa ra tổ hợp hành vi cụ thể nhằm thoả mãn nhu cầu và xoa dịu lo sợ của họ.

Quy trình này hiệu quả hơn nhiều so với áp dụng cùng một hướng tiếp cận tới mọi nhân viên, vì hiệu quả thực thi chiến lược sẽ bị ảnh hưởng khi doanh nghiệp không quan tâm tới sự khác biệt giữa các nhân viên. Có thể áp dụng hàng loạt các kỹ thuật trong nghiên cứu Marketing ngoại vi như phân tích quy nạp và suy diễn khi xác định nhu cầu và sở thích để xây dựng các nhóm (hoặc phân khúc) tương đồng. Ở giai đoạn này, quá trình phân nhóm sẽ tiến hành hiệu quả hơn nếu có thông tin cụ thể về hành vi chống đối thay đổi.

  • Giai đoạn 3: Hành động

Sau khi hoàn thành phân đoạn đối tượng tham gia, có thể định vị và nhắm mục tiêu cho các phân khúc bằng cách xây dựng và vận dụng hợp lý các yếu tố còn lại của hỗn hợp Marketing nhân sự, bao gồm Quy trình, Giá, Quảng bá và Phân phối. Đây cũng là các yếu tố thuộc giai đoạn 3.

  • Định vị nội bộ

Mục đích của định vị nội bộ là tạo ra các tổ hợp hành động chiến thuật để vượt qua các rào cản đã được xác định đồng thời thoả mãn nhu cầu của nhân viên.

Trong một vài trường hợp, định vị nội bộ tập trung thay đối mức quan trọng của một lợi ích đối với nhân viên, và/ hoặc xác định và nhấn mạnh các lợi ích trước đó không được chú ý tới. Định vị nội bộ giúp tạo ra các nhóm lợi ích khác nhau đối với một phân khúc nhân viên cụ thể, nhằm thúc đẩy thực thi hiệu quả Marketing và các chiến lược khác. Cũng như định vị Marketing ngoại vi, định vị nội bộ hướng tới từng phân khúc và vận dụng các yếu tố Marketing hỗn hợp, đặc biệt là các yếu tố được đề cập trong giai đoạn 3 của mô hình, để đạt được các mục tiêu đã xác định trước. Định vị nội bộ đem lại những hành động cụ thể cần thiết để thúc đẩy thực thi chiến lược, do đó nó là tiêu điểm của quá trình phát triển chiến lược trong một chiến dịch Marketing nhân sự hiệu quả.

Thông qua quá trình định vị nội bộ, có thể thẩy rõ có rất nhiều cách khác nhau để đạt được một mục đích nhất định. Cần đánh giá về mặt lợi ích trong tương quan với chi phí cần bỏ ra của từng cách một. Để thực thi một chiến lược, trước tiên cần tiến hành các hoạt động theo kế hoạch, qua đó làm phát sinh chi phí; tiếp đến, hiệu quả thực thi phụ thuộc vào tính phù hợp của hoạt động trong một hoàn cảnh cụ thể. Xét theo góc độ cán cân kinh tế, thặng dư có nghĩa là chi phí bỏ ra chỉ là một phần nhỏ so với lợi ích thu về khi lựa chọn đúng các hoạt động phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp. Ngược lại, thâm hụt có nghĩa là các hành động định vị không phù hợp, chỉ có thể đem lại ít lợi ích nhưng lại nhiều khả năng làm phát sinh một khoản chi phí lớn. Qua đó, có thể thẩy cần phải rất thận trọng khi thực hiện chiến lược Marketing nhân sự, nếu chỉ làm kiểu nửa vời, ngẫu hứng thì chắc chắn sẽ thất bại. Chính sách Marketing nhân sự chỉ thực sự hiệu quả khi doanh nghiệp đầu tư nhiều tâm huyết và thời gian để cụ thể hóa các nỗ lực.

Cần lưu ý rằng hiệu quả của Marketing nhân sự phụ thuộc vào thời gian. Trong hầu hết các trường hợp, luôn có một khoảng cách về thời gian kể từ khi tiến hành các hoạt động Marketing nhân sự cho đến khi nhận thấy các kết quả mong muốn. Điều đó có nghĩa là phải thực hiện chương trình Marketing nhân sự trước khi phát động chiến dịch Marketing bên ngoài.

Như vậy, tương tự như với Marketing bên ngoài, phân đoạn và định vị thị trường nội bộ (nhân viên) có vai trò hết sức quan trọng. Định vị và phân đoạn nội bộ yếu kém hầu như thường không mang lại hiệu quả tích cực, dù các hành động chiến lược có được đưa ra cụ thể và chính xác đến đâu. Có lẽ đây chính là nguyên nhân thất bại của rất nhiều chiến dịch thay đổi do ít quan tâm đến nhu cầu của các thành phần tham gia. Nhận xét thường thấy nhất trong rất chiến dịch thay đổi là: ‘chế tài thưởng không khích lệ được sự thay đổi trong hành vi”. Đó chính là ví dụ phù hợp cho thấy hiểu biết hạn hẹp về nhu cầu của nhân viên cũng như như thất bại của doanh nghiệp trong việc định hướng hoạt động của họ theo các nhu cầu đó.

Thông qua phân đoạn nội bộ chi tiết, tập hợp các chuỗi hành động cụ thể nhờ công tác định vị để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, doanh nghiệp có thể cùng lúc thoả mãn nhu cầu của cả nhân viên và khách hàng, đồng thời nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Các hoạt động Marketing nhân sự nhằm định vị từng phân khúc nội bộ nằm trong giai đoạn thứ 3 của mô hình. Giai đoạn này yêu cầu xác định cụ thể,chính xác các hành động tới phân khúc nhân viên được xác định ở giai đoạn 2, qua đó thể hiện rõ các yếu tố còn lại của hỗn hợp Marketing nhân sự, cụ thể là Quy trình, Giá, Quảng bá và Phân phối.

  • Quy trình

Yếu tố quy trình có mối liên kết chặt chẽ với yếu tố thành phần tham gia. Đây chính là yếu tố xác định bối cảnh và quy trình cấu tạo của các yếu tố giá, quảng bá và địa điểm. Yếu tố quy trình bao gồm cơ chế và hệ thống liên quan tới những vấn đề như: quyền lực, chức vụ, nguồn lực. Nó định nghĩa bản chất và cách thức tham gia nhằm thực hiện nghĩa vụ và mục tiêu. Chẳng hạn: khi nào cuộc họp được tổ chức, tổ chức ở đâu và ai sẽ là người được chỉ định điều hành cuộc họp.

Yếu tố quy trình yêu cầu đánh giá thận trọng những quyết định về cơ chế phù hợp để tiến hành những gói hành động cho một phân đoạn cụ thể. Nói cách khác, nó đòi hỏi phải thiết kế một mô hình tiến hành phù hợp. Những yếu tố cần xem xét kỹ thường nhằm đảm bảo cơ cấu doanh nghiệp, cơ cấu nhóm, hệ thống lương thưởng, quyền lực và nghĩa vụ của ban lãnh đạo được tổ chức hợp lý để tạo điều kiện thực hiện chiến lược.

  • Giá cả

Có thể hành động hóa yếu tố giá cả trong môi trường nội bộ bằng cách coi giá cả không chỉ là chỉ là chi phí đối viên nhân viên (chi phí cơ hội, chi phí tâm lý…) như theo cách hiểu truyền thống. Nên coi giá trong bối cảnh môi trường nội bộ là cán cân giữa giá trị và chi phí đối với doanh nghiệp/cá nhân. Qua đó, doanh nghiệp tập trung hơn vào giá trị thay đổi do từng cá nhân và doanh nghiệp mang lại. Ví dụ: chi phí dành cho nhân viên tăng lên (do phải làm việc nhiều hơn, chuyển sang vị trí công việc khác, học thêm kỹ năng mới…) nhưng đồng thời hoạt động thay đổi đó cũng mang lại giá trị đi kèm. Hành động/nhiệm vụ mới của doanh nghiệp là tạo cơ hội tăng lương, thưởng hoặc tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng, được thăng tiến. Như vậy, yếu tố giá cả đề cập tới cả lợi ích và thiệt hại đối với nhân viên trong quá trình thay đổi, qua đó giúp làm rõ hơn các hoạt động được xác định bởi yếu tố quy trình.

  • Quảng bá

Yếu tố quảng bá đề cập tới mức độ áp dụng các biện pháp quảng bá để tăng cường hiểu biết, kỹ năng và nhận thức về thay đổi chiến lược. Theo cách hiểu này, quảng bá được xem như hành động tạo ra kỹ năng và kiến thức cho nhân viên, nhằm hướng họ thực hiện tốt các nhiệm vụ được yêu cầu thông qua giao tiếp, thuyết trình và đào tạo nội bộ. Đây là cách thức rất hiệu quả khiến nhân viên hiểu mình phải làm gì, làm lúc nào và phải làm như thế nào, qua đó họ nắm được vai trò của bản thân trong quá trình thực hiện chiến lược.

  • Địa điểm

Yếu tố cuối cùng này bao gồm những hoạt động được cho là gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi môi trường nội bộ doanh nghiệp. Trong môi trường bên ngoài, yếu tố địa điểm liên quan tới kênh phân phối và tiếp cận khách hàng mục tiêu. Đối với môi trường nội bộ, địa điểm thể hiện môi trường làm việc và những khía cạnh hữu hình/vô hình trong công việc. Nói cách khác, nó thể hiện môi trường diễn ra sự trao đổi/giao dịch giữa doanh nghiệp và nhân viên. Nhìn vào tổng quan, yếu tố địa điểm không chỉ bao gồm môi trường vật lý mà còn gồm những khía cạnh văn hóa, biểu tượng và ẩn dụ của doanh nghiệp. Do đó, yếu tố này lại làm rõ thêm các khía cạnh của quy trình như: quyền lực thuộc về ai, mức độ quyền lực trong nhóm hoặc phân đoạn cụ thể và phải điều chỉnh nó như thế nào để có thể thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

Yếu tố địa điểm hướng sự chú ý của doanh nghiệp vào những khác biệt về văn hóa và cách phản ứng của những bộ phận cụ thể đối với chương trình thay đổi. Trên thực tế, có thể áp dụng những hành động cấu thành của yếu tố địa điểm để khuyến khích các hành vi ứng xử cụ thể. Ví dụ: tái phân phối nguồn lực, quyền lực và trách nhiệm từ một số cá nhân sang những người có khả năng thực hiện tốt hơn để tạo ra sự thay đổi văn khóa. Yếu tố này đòi hỏi hiểu biết về nguồn lực hiện có, cách thức làm việc, cách phân chia thành nhóm/đội với bản sắc văn hóa và đặc điểm riêng. Có thể nói mục đích của yếu tố này là nhằm tạo ra một môi trường nội bộ thuận lợi để đạt được các mục tiêu cụ thể. Điều này đồng nghĩa với việc trao quyền hợp lý cho nhân viên, tạo điều kiện hỗ trợ họ với nhiều nguồn lực hơn và hoặc nhất là tìm cách điều chỉnh nền văn hóa văn nghiệp.

Nguồn: Nguyễn Hoàng và cộng sự (2014), Marketing nhân sự, NXB Thống kê.