Mô hình Six sigma

Đối với Motorola, nơi đầu tiên đề xuất six sigma, câu trả lời thật đơn giản: “để tồn tại”. Ðể liên kết mục đích của six sigma với khái niệm chất lượng, chúng ta cần có một định nghĩa mới về chất lượng, đó là sự kết hợp của hai thành phần: Chất lượng tiềm năng và chất lượng thực tế.

Chất lượng tiềm năng là hàm lượng giá trị gia tăng tối đa đạt được trên một đơn vị đầu vào. Chất lượng thực tế là phần giá trị gia tăng thực tế đạt được. Hiệu số của hai giá trị trên là lãng phí. Six sigma xác định và loại bỏ các chi phí không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, đó chính là những lãng phí.

Với công ty đang hoạt động ở mức 3 hoặc 4 Sigma, chi phí khoảng 25 đến 40% tổng doanh thu để giải quyết các vấn đề về chất lượng. Các công ty đang hoạt động ở six sigma, chi phí dưới 5% doanh thu để giải quyết các vấn đề chất lượng. Six sigma tập trung thực hiện công việc không có lỗi hay khuyết tật. Các công ty truyền thống thường đặt 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn. Mặc dù, xác suất lỗi xảy ra là từ 6200 đến 67.000 trên một triệu sản phẩm. Nếu đạt đến mức six sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu sản phẩm. Về thực chất, six sigma đã loại bỏ khá nhiều các yếu tố phức tạp, khó hiện thực của TQM (Quản lý chất lượng đồng bộ). Six sigma chỉ lựa chọn các công cụ hữu dụng được kiểm chứng và đào tạo cho các cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Những người này sẽ được gọi là “Ðai đen six sigma” và có trách nhiệm làm đầu mối chỉ đạo triển khai thực hiện ở tầm cao hơn.

1. Định nghĩa

Six Sigma là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên cải tiến quy trình. Hệ phương pháp Six sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát).

Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình Six Sigma. Các bước giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

1.1  Xác định – Define (D)

Mục tiêu của bước xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Bước xác định bao gồm:

  • Xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến. Các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng được gọi là các đặc tính chất lượng thiết yếu (Critical to Quality).
  • Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt.
  • Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu).
  • Tổ chức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu (Champion).
  • Ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề.
  • Chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án. Các câu hỏi cần phải giải đáp:
  • Điều gì là quan trọng đối với khách hàng ?
  • Chúng ta đang nỗ lực làm giảm loại lỗi / khuyết tật gì ?
  • Mức độ giảm bao nhiêu ?
  • Khi nào hoàn tất việc cải tiến ?
  • Chí phí do lỗi, khuyết tật gây ra hiện tại là bao nhiêu ?
  • Những ai sẽ tham gia vào dự án ?
  • Ai sẽ đỡ đầu, hỗ trợ chúng ta thực hiện dự án này ?

Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:

  • Bảng tóm lược dự án (Project Charter) là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan.
  • Biểu đồ xu hướng (Trend Chart) biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian.
  • Biểu đồ Pareto biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.
  • Lưu đồ quá trình (Process Flow Chart) cho biết cách thức hoạt động và trình tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại.

1.2  Đo lường – Measure (M)

Mục tiêu của bước đo lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động. Bước này gồm:

  • Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu.
  • Lập sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y) được xác định. Ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào tác động đến yếu tố đầu ra.
  • Lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng.
  • Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy trình.
  • Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
  • Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra.
  • Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
  • Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án. Các câu hỏi cần phải giải đáp:
  • Quy trình hiện tại của chúng ta là gì ? Mức độ hiệu quả như thế nào ?
  • Kết quả đầu ra nào ảnh hưởng tới đặc tính chất lượng thiết yếu nhiều nhất ?
  • Yếu tố đầu vào nào ảnh hưởng tới kết quả đầu ra nhiều nhất ?
  • Khả năng đo lường / phát hiện dao động của hệ thống đã phù hợp chưa ?
  • Năng lực của quy trình hiện tại ra sao ?
  • Quy trình hiện tại hoạt động ra sao? Quy trình hiện tại tốt đến mức nào nếu mọi thứ đều hoạt động nhịp nhàng ?
  • Quy trình hiện tại hoàn hảo tới mức nào theo như thiết kế ? Các công cụ ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:
  • Sơ đồ xương cá thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả đầu ra.
  • Lưu đồ để hiểu rõ các quy trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án xác định được các lãng phí tiềm ẩn.
  • Ma trận nhân – quả giúp định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra.
  • Phân tích trạng thái sai sót và tác động (FMEA) sơ khởi giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt.
  • Đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường (GR&R) được sử dụng để phân tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường.

1.3  Phân tích – Analyze (A)

Trong bước này, các thông số thu thập được trong bước đo lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có:

  • Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X).
  • Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất.
  • Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate). Các câu hỏi cần được giải đáp:
  • Yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất tới các đặc tính chất lượng cơ bản của đầu ra dựa trên các số liệu thực tế ?
  • Mức độ ảnh hưởng bao nhiêu ?
  • Sự kết hợp của các biến số có ảnh hưởng tới các kết quả đầu ra không ?
  • Nếu một yếu tố đầu vào thay đổi, kết quả đầu ra có thay đổi tương ứng như mong đợi không ?
  • Cần bao nhiêu lần quan sát để có kết luận ?
  • Mức độ tin cậy của kết luận là bao nhiêu ?

Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật:

  • Tại sao (Five Why’s) để hiểu được các nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một quy trình hay sản phẩm. Qua đó phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các nguyên nhân.
  • Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.
  • Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis) nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.
  • Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot) hiển thị các tác nhân chính trong số các tác nhân được nghiên cứu.
  • Phân tích phương sai (ANOVA) là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu.
  • Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) giúp xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.
  • Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan.

1.4 Cải tiến – Improve (I)

Bước cải tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. Bước này bao gồm:

  • Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động.
  • Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
  • Khám phá mối quan hệ giữa các biến số.
  • Thiết lập dung sai cho quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc tính cụ thể và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn.
  • Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.

Các câu hỏi cần được giải đáp trong bước này:

  • Khi chúng ta đã biết rõ yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất đến các kết quả đầu ra, chúng ta phải làm thế nào để kiểm soát chúng ?
  • Chúng ta cần phải thử bao nhiêu lần để tìm ra và xác định chế độ hoạt động /quy trìnhchuẩn tối ưu cho những yếu tố đầu vào chủ yếu này ?
  • Qui trình cũ cần được cải thiện ở chỗ nào và qui trình mới sẽ ra sao ?
  • Đã giảm được bao nhiêu khuyết tật trên một triệu khả năng (DPMO)? Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:
  • Sơ đồ quy trình (Process Mapping) giúp tái hiện lại quy trình mới sau khi đã thực hiện cải tiến.
  • Phân tích năng lực qui trình (Cpk) nhằm kiểm tra năng lực của quy trình sau khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải thiện thật sự trong ngăn ngừa khuyết tật
  • Thiết kế thử nghiệm (DOE) là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến.

1.5  Kiểm soát – Control (C)

Mục tiêu của bước kiểm soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường. Bước này bao gồm:

  • Hoàn thiện hệ thống đo lường.
  • Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
  • Triển khai kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan. Các câu hỏi cần phải giải đáp trong bước này:
  • Khi các khuyết tật đã được giảm thiểu, làm thế nào chúng ta bảo đảm các cải thiện đó được duy trì lâu dài ?
  • Những hệ thống nào cần được áp dụng để kiểm tra thực hiện các thủ tục đã cải thiện ?
  • Chúng ta cần thiết lập những biện pháp gì để duy trì các kết quả thậm chí khi có nhiều thứ thay đổi ?
  • Các bài học về cải thiện được chia sẻ cho mọi người trong công ty bằng cách nào ?

Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm:

  • Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.
  • Lưu đồ quy trình với các mốc kiểm soát bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các quy trình mới.
  • Các biểu đồ kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC) là tập hợp các biểu đồ giúp theo dõi các quy trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn kiểm soát trên (USL) và giới hạn kiểm soát dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL)
  • Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) cho phép chúng ta lưu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng.

2. Các chủ đề chính của Six sigma

  • Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng.
  • Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác.
  • Xác định căn nguyên của các vấn đề.
  • Nhấn mạnh cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng.
  • Quản lý chủ động đầy trách nhiệm khi tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn đến sự hoàn hảo.
  • Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức.
  • Thiết lập những mục tiêu rất cao.

3. Các cấp độ trong Six Sigma

“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard  deviation)  trong thống kê, Six sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn. Mục tiêu của Six sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%. Khi tăng mỗi mức sigma sẽ tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng


Six sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn như khả năng gây lỗi trong một chiếc ô-tô nhiều hơn so với một chiếc kẹp giấy (
http://www.lean6sigma.vn).

Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản xuất sản phẩm ghế gỗ: Công ty A sản xuất mặt hàng là ghế gỗ (5 chiếc). Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng ghế gỗ được xác định như sau:

  • Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa ? (1 khả năng).
  • Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng).
  • Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả năng).
  • Ghế không bị hư hỏng (1 khả năng).
  • Ghế được sơn đúng màu sắc (1 khả năng).
  • Ghế được đóng gói đúng qui cách (1 khả năng). Tổng số khả năng gây lỗi: Số lượng ghế sản xuất *  Số khả năng gây lỗi  = 5 * 6 = 30

4. Tập trung vào các nguồn gây dao động

Dưới cách nhìn của Six sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y=f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y)

với các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong Six sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra. Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta dự đoán một cách chính xác kết quả Y. Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nỗ lực vào các hoạt động dư thừa (Non Value-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm.

5. Cải tiến qui trình

Mục đích của Six sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng cách tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới được cải thiện và sai lệch sẽ không lặp lại trong tương lai.

6. Các hệ thống đo lường và thống kê

Xây dựng các hệ thống đo lường (metrics) mới và đặt những câu hỏi mới là một phần thuộc tính quan trọng của hệ phương pháp Six sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định cách thức để đo lường biến động trong các quy trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên hệ thống đo lường. Sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và quy trình.

7. Six Sigma không chỉ dành cho sản xuất:

  • Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị.
  • Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.
  • Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới.
  • Cải thiện khả năng dự báo bán hàng.
  • Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với các người cung ứng.
  • Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.
  • Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng.

8. Ứng dụng Six sigma trên thế giới:

  • Trong một khảo sát gần đây do Công ty DynCorp thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma.
  • 38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác.
  • So sánh trên phương diện hiệu quả, Six sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác.

9. Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six sigma

Các nhà quản lý Morotola sử dụng hệ thống các công cụ truyền thống sau đây để giải quyết các vấn đề

10. Những bài học rút ra từ nghiên cứu áp dụng Six sigma

Thông qua kinh nghiệm áp dụng six sigma của Morotola, GE nhận thấy một số bài học kinh nghiệm sau:

  • Triển khai six sigma là áp dụng hệ thống giữa các kỹ thuật cải tiến với tổ chức đào tạo nhân lực nhằm đạt được sự thỏa mãn khách hàng với tiêu chuẩn là 3.4 DPMO (Defect per million opportunities).
  • Bản chất của six sigma là loại trừ lãng phí sinh ra do sản phẩm không đạt yêu cầu. Qua đó giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho tổ chức.
  • Cốt lõi của six sigma là sử dụng các kỹ thuật thống kê.
  • Six sigma đòi hỏi đào tạo có hệ thống người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất bao gồm đào tạo về kỹ thuật và tổ chức quản lý để người lao động có đầy đủ kỹ năng làm chủ công việc của mình.
  • Six sigma đòi hỏi cách làm theo nhóm (Teamwork). Tổ cải tiến như mô hình QCC và có sự quan tâm của lãnh đạo để đảm bảo đi đến kết quả cuối cùng.

11. Six sigma với các hệ thống chất lượng khác

Six sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó. So với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, Six sigma nổi bật với hệ phương pháp giúp xác định căn nguyên của các vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết các vấn đề này. Six sigma thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác.

11.1. ISO 9001:2008 so sánh với Six sigma:

ISO 9001 và Six sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng trong khi six sigma là một chiến lược và hệ phương pháp dành cho cải tiến hiệu quả kinh doanh. ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có một quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào trong khi six sigma cung cấp quy trình cải tiến cần thiết.

Six sigma không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lượng chung của tổ chức so với ISO 9001 lại có được điều này. Six sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra như:

  • Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ.
  • Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm.
  • Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng.
  • Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

11.2 TQM so sánh với six sigma:

TQM và six sigma có một số điểm chung như sau:

  • Định hướng và tập trung vào khách hàng.
  • Cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình.
  • Tinh thần cải tiến liên tục.
  • Mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức.
  • Ra quyết định dựa trên dữ liệu.
  • Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai.

Six sigma tập trung vào ưu tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội. Trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty.

TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi phòng ban trong khi six sigma liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể. TQM cung cấp ít phương pháp trong khi mô hình DMAIC của Six sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn khi triển khai và thực hiện. Six sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hóa các vấn đề trong một chương trình TQM bao quát và cung cấp mô hình DMAIC vốn được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM.