Các học thuyết Tâm lý – xã hội trong quản lý

Nếu như các lý thuyết cổ điển tiếp cận quản lý từ góc độ kinh tế – kỹ thuật, hành chính – tổ chức thì các lý thuyết tâm lý xã hội tiếp cận quản lý từ góc độ quan hệ con người về mặt tâm lý – xã hội. Các lý thuyết tâm lý – xã hội cho rằng hiệu quả của quản lý là hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu suất hoạt động của tổ chức, nhưng điều đó không chỉ do các yếu tố kinh tế – kỹ thuật, tổ chức – hành chính quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý – xã hội của con người. Chính vì vậy, các ý thuyết tâm lý – xã hội là sự tiếp nối, bổ khuyết những hạn chế của các lý thuyết quản lý cổ điển.

Các lý thuyết tâm lý – xã hội xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30 và phát triển trong thập niên 60 của thế kỷ XX. Các lý thuyết này hết sức đa dạng và phong phú. Ở đây, chỉ trình bày một cách khái quát những khuynh hướng và tác giả điển hình mà giá trị của nó đóng vai trò là tiền đề lý luận cho khoa học quản lý.

• Thuyết quan hệ con người của Mary Parker Follet

1. P. Follet (1863-1933) là đại biểu nổi bật của trường phái tâm lý – xã hội trong quản lý. Học thuyết của bà có nhiều giá trị nổi bật:

– Quan niệm về quản lý: Follet cho rằng quản lý là nghệ thuật khiến công việc của bạn được hoàn thành thông qua người khác.

– Nghệ thuật quản lý mà Follet quan niệm bao gồm những nội dung:

+ Nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn

Trong một tổ chức với nhiều thành viên khác nhau luôn chứa đựng mâu thuẫn. Mâu thuẫn là sự khác biệt về ý kiến. Mâu thuẫn giống như là ma sát cho nên nó không tốt và cũng không xấu. Điều quan trọng là nhà quản lý phải biết cách giải quyết mâu thuẫn. Trong ba phương pháp giải quyết mâu thuẫn, Follet nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giải quyết mâu thuẫn bằng phương pháp thống nhất. Phương pháp này mới đưa lại tính triệt để trong giải quyết mâu thuẫn nhưng thực hiện nó là hết sức khó khăn.

+ Nghệ thuật ra quyết định

Ra quyết định theo Follet là một nhiệm vụ tất yếu của các nhà quản lý. Tuy nhiên, nội dung và hình thức ra quyết định phải được thực hiện dựa vào yếu tố tâm lý – xã hội chứ không phải như cách truyền thống mà các lý thuyết cổ điển đã thực hiện. Ra quyết định có nghệ thuật phải được biểu hiện ở chỗ:

Nội dung của quyết định phải chứa đựng sự thống nhất về lợi ích giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, nghĩa là nó phải là sản phẩm của “quy luật hoàn cảnh”. Bà phê phán những quyết định theo kiểu “ông chủ” hoặc là tình trạng nhà quản lý bỏ rơi mệnh lệnh, tức là không ra quyết định.

Hình thức của quyết định phải rõ ràng, có sự giải thích để người nhận lệnh hiểu được nội dung của mệnh lệnh và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện mệnh lệnh một cách thuận lợi.

+ Phân biệt giữa quyền lực và thẩm quyền

Quyền lực là do chức vị quy định, thẩm quyền là do chức năng, nhiệm vụ mang lại. Giữa quyền lực và thẩm quyền có mối quan hệ hữu cơ nhưng cũng có sự tồn tại độc lập tương đối. Nếu nhà quản lý nhầm lẫn, lẫn lộn vai trò của quyền lực và thẩm quyền thì sẽ dẫn tới sự rối loạn trong hoạt động của tổ chức. Follet đánh giá cao hiệu quả của trách nhiệm luỹ tích (trách nhiệm tập thể, trách nhiệm cộng đồng) và khuyến cáo tác động tiêu cực của quyền lực tuyệt đối (          quyền lực cá nhân).

+ Phẩm chất và năng lực của người quản lý

Để thực hiện được nghệ thuật quản lý, chủ thể quản lý phải biết thống nhất các khác biệt của cấp dưới nhằm tạo ra hợp lực chung của tổ chức; phải hiểu biết thấu đáo và có lòng tin vào tương lai, cần phải nhìn xa trông rộng đồng thời phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tập thể luôn biến đổi. Họ cần phải có những phẩm chất cá nhân như tính kiên trì, năng lực thuyết phục, sự khéo léo trong ứng xử. Nhà quản lý là người phối hợp các nguồn lực và đồng thời là một nhà giáo dục.

• Các lý thuyết về nhu cầu

Abraham Maslow phân chia nhu cầu của con người thành năm loại cơ bản:

– Nhu cầu sinh học: là những đòi hỏi về ăn, mặc, ở, đi lại và các phương tiện sinh hoạt khác.

– Nhu cầu an toàn: bao gồm an toàn về tính mạng, tài sản và việc làm.

– Nhu cầu giao tiếp: là những quan hệ xã hội.

– Nhu cầu được tôn trọng: nghĩa là đòi hỏi người khác ghi nhận giá trị của mình.

– Nhu cầu tự khẳng định: mỗi một con người là một chủ thể có khả năng sáng tạo.

Theo Maslow, tất cả mọi người dù khác nhau về nhiều khía cạnh nhưng đều có năm loại nhu cầu trên. Năm loại nhu cầu đó được xếp loại từ thấp đến cao, nghĩa là chúng có vị trí khác nhau. Khi một nhu cầu cần được thoả mãn thì những nhu cầu khác tạm thời lắng xuống. Khi nhu cầu này đã được thoả mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện.

David Mc Cleland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:

– Nhu cầu thành tựu: nghĩa là luôn theo đuổi công việc, vượt khó khăn trở ngại, thích công việc có tính thách thức, đề cao trách nhiệm cá nhân, đặt mục tiêu cao, làm chủ công việc.

– Nhu cầu liên minh: gần giống nhu cầu giao tiếp của Maslow

– Nhu cầu quyền lực: nghĩa là muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng tới người khác cũng như môi trường làm việc của họ.

Clayton Alderfer cho rằng con người có ba loại nhu cầu là:

– Nhu cầu tồn tại: gần giống với nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow

– Nhu cầu quan hệ: giống với nhu cầu giao tiếp của Maslow

– Nhu cầu phát triển: giống với nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định của Maslow.

Việc phân chia nhu cầu của các tác giả thuộc trường phái tâm lý học hành vi có thể khác nhau, nhưng chúng đều có giá trị trong việc gợi mở cho các nhà quản lý khi xây dựng và thực thi quyết định quản lý của mình.

• Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

1. Heizberg với thuyết hai yếu tố.

Khác với Maslow, Heizberg cho rằng không phải nhu cầu nào cũng đóng vai trò là động cơ thúc đẩy. Những nhu cầu khi được đáp ứng chỉ tạo ra cảm giác hài lòng, không phải là động cơ thúc đẩy, mà chỉ là những yếu tố duy trì (hợp vệ sinh). Chỉ những nhu cầu nào khi đáp ứng tạo ra cảm giác thoả mãn thì mới là động cơ thúc đẩy. Theo Heizberg:

– Những yếu tố duy trì bao gồm: chính sách của tổ chức, sự giám sát công việc, điều kiện làm việc, các mối quan hệ công việc, lương, chức vụ và sự an toàn.

– Những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy gồm: sự thành đạt, sự công nhận và thừa nhận thành tích, sự thăng tiến và tính hấp dẫn của công việc..

Người quản lý cần phải đáp ứng cả hai loại nhu cầu trên và Heizberg đã đề xuất giải pháp làm phong phú công việc để thúc đẩy hay khích lệ nhân viên.

Victor Vroom với thuyết khích lệ động viên nhân viên.

Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy hành vi của con người chính là nhu cầu cá nhân của họ.

• Cường độ động cơ thúc đẩy    =      Sự ham mê   x      Kỳ vọng

Trong đó: cường độ động cơ thúc đẩy thể hiện ở sức mạnh hay tính tích cực của hoạt động; Sự ham mê là giá trị cần đạt được mà chủ thể ưu ái nó; Kỳ vọng là xác suất đạt được kết quả hoặc giá trị đó.

Như vậy, theo Vroom, tính tích cực hoạt động của con người tỷ lệ thuận với giá trị mục tiêu cá nhân và kỳ vọng đạt được mục tiêu đó, có nghĩa là con người càng hoạt động tích cực khi giá trị mục tiêu của cá nhân càng lớn và kỳ vọng đạt được mục tiêu đó càng cao. Hay nói cách khác, con người sẽ thờ ơ với công việc hoặc lảng tránh công việc khi thấy công việc đưa lại giá trị nhỏ, hoặc thấy không kỳ vọng hoàn thành công việc để đạt giá trị.

F. Skinner cho rằng muốn làm thay đổi hành vi của con người thì phải thông qua các tác động tăng cường. Các hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại, còn các hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Tuy nhiên, phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và đem lại hiệu quả nhỏ hơn thưởng. Chính vì vậy, để tạo động lực, người quản lý phải quan tâm tới thành tích tốt và thưởng cho nó.

Stacy Adams với thuyết công bằng.

Stacy Adams cho rằng muốn tạo động lực cho nhân viên thì phải dựa trên cơ sở đánh giá sự công bằng giữa đầu vào và đầu ra của họ. Ông khẳng định: người lao động luôn so sánh những gì họ bỏ vào công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất giữa đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ ngang bằng với tỷ suất của người khác thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang bằng nhau thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Nếu công bằng thì người lao động sẽ không thay đổi hành vi. Nếu không công bằng, người lao động sẽ cố gắng thay đổi sự bất công bằng một trong năm giải pháp sau:

– Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác.

– Cư xử theo một cách nào đó để làm những người khác thay đổi đầu vào hay đầu ra của họ.

– Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào, đầu ra của chính họ (làm việc ít hơn, thường xuyên vắng mặt hay yêu cầu nhận khoản tiền lương hoặc phụ cấp cao hơn).

– Chọn một tiêu chí khác để so sánh.

– Bỏ việc.

• Các lý thuyết về hành vi quản lý (lãnh đạo)

Rensis Linkert với bốn mô thức quản lý.

Căn cứ vào mức độ tin tưởng hay không tin tưởng của người quản lý đối với người bị quản lý, Rensis Linkert phân chia mô thức quản lý thành bốn loại:

1. Mô thức quản lý quyết đoán – áp chế

Người quản lý hoàn toàn không tin tưởng vào cấp dưới. Người quản lý tự ra quyết định và bắt cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối. Nội dung của các quyết định đó liên quan tới mọi lĩnh vực của tổ chức. Người quản lý sử dụng thường xuyên các hình phạt, đe doạ; thực hiện kiểm tra, giám sát chặt chẽ và chế độ thông tin một chiều.

2. Mô thức quản lý quyết đoán – nhân từ

Người quản lý có một ít tin tưởng vào cấp dưới, cho phép cấp dưới tham gia một phần nhỏ trong việc đưa ra các ý kiến của mình nhưng người quản lý vẫn tự mình ra quyết định và yêu cầu sự tuân thủ của cấp dưới. Người quản lý có sử dụng hình thức thưởng đối với cấp dưới và thực hiện giám sát chặt chẽ.

3. Mô thức quản lý tham vấn

Người quản lý tin tưởng phần lớn vào cấp dưới, khuyến khích, động viên cấp dưới nêu ý kiến, cùng trao đổi, bàn bạc để ra quyết định. Người quản lý thực hiện chế độ công tác nghiêm minh, công khai, dân chủ; thưởng, phạt công bằng; kiểm tra, giám sát đúng mức; chế độ thông tin đa chiều.

4. Mô thức quản lý tham gia theo nhóm

 Người quản lý hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới, dành cho họ tính độc lập cao trong việc thực hiện công việc và trong ra quyết định. Người quản lý đóng vai trò là tư cách pháp nhân, là người đưa tin và là một thành viên của nhóm để thực hiện một công việc theo sở thích. Thực hiện chế độ quản lý theo mục tiêu.

Robert R. Blake và Jane S. Mouton với ô bàn cờ quản lý.

Căn cứ vào sự quan tâm tới công việc hay quan tâm tới con người, Robert R. Blake và Jane S. Mouton phân chia phong cách quản lý thành năm loại điển hình:

1. Phong cách Quản lý suy giảm: người quản lý vừa không quan tâm tới công việc, vừa không quan tâm tới con người; sử dụng sự cố gắng ít nhất để hoàn thành công việc nhằm duy trì địa vị của các thành viên trong tổ chức.
2. Phong cách Câu lạc bộ ngoài trời: người quản lý không quan tâm tới công việc mà chỉ quan tâm tới con người ở mức cao nhất, nghĩa là chú ý xây dựng một mối quan hệ hài hoà, tạo bầu không khí tổ chức thân thiện, vui vẻ.
3. Phong cách Chuyên quyền theo công việc: người quản lý không quan tâm tới con người mà chỉ quan tâm tới công việc ở mức cao nhất, nghĩa là sắp xếp các điều kiện làm việc, sử dụng những phương pháp mà theo đó sự can thiệp của nhân tố con người là nhỏ nhất để đạt hiệu quả trong công tác.
4. Phong cách Quản lý đồng đội: người quản lý vừa quan tâm tới công việc, vừa quan tâm tới con người ở mức cao nhất, coi thành tích công tác bắt nguồn từ sự hiến thân của các thành viên, hướng vào mục tiêu của tổ chức. Lợi ích của các thành viên là thống nhất, dựa vào nhau để tồn tại, từ đó dẫn đến quan hệ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.
5. Phong cách Chuyên quyền rộng lượng: người quản lý vừa quan tâm tới công việc, vừa quan tâm tới con người ở mức trung bình, nghĩa là chú ý cả hai mặt: công việc cần phải hoàn thành và phát huy tinh thần của nhân viên, làm cho thành tích của tổ chức có thể trở thành hiện thực.
6. Tanenbaum và Waren H. Smith với bảy mô thức quản lý.

Căn cứ vào mức độ uỷ quyền cho cấp dưới trong việc ra quyết định, R. Tanenbaum và Waren H. Smith phân chia thành bảy mô thức quản lý:

1. Nhà quản lý ra quyết định và thông báo nó
2. Nhà quản lý ra quyết định và giải thích cho nhân viên
3. Nhà quản lý giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lời
4. Nhà quản lý giới thiệu quyết định thăm dò tùy thuộc vào sự thay đổi
5. Nhà quản lý đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định
6. Nhà quản lý xác định các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết định
7. Nhà quản lý cho phép nhân viên thực hiện việc ra quyết định trong giới hạn đã xác định

Douglas Mc Gregor với thuyết X,Y.

Giả thuyết X cho rằng con người có đặc tính cố hữu là không thích làm việc và luôn có xu hướng lẩn tránh công việc nếu có cơ hội. Do không thích làm việc nên mọi người cần được kiểm soát và đe doạ thì họ mới cố gắng và chuyên cần trong công việc. Con người thích được chỉ dẫn, không thích chịu trách nhiệm và muốn được an phận. Điều này làm nảy sinh sự quản lý chuyên quyền.

Giả thuyết Y cho rằng con người coi công việc là niềm vui, thích được làm việc, thích được đóng góp, dám chịu trách nhiệm, luôn muốn nỗ lực phấn đấu để thực hiện những công việc khó và có tính sáng tạo trong công việc. Vì vậy, việc thực thi phương pháp quản lý truyền thống của trường phái cổ điển là không phù hợp, mà phải thực hiện phương pháp quản lý mới theo tiếp cận này.