Marketing nhân sự

Quản trị nhân sự và marketing nhân sự

Posted on by admin

Nội dung trong chương này đề cập đến vai trò của Marketing nhân sự đối với hoạt động Marketing bên ngoài và quản trị nhân sự; ranh giới và liên kết giữa Marketing nhân sự và quản trị nhân sự. Tiếp theo, các nội dung liên quan đến lãnh đạo, hội nhập, văn hóa doanh nghiệp và quản trị tri thức cũng được phân tích trong mối quan hệ với Marketing nhân sự.

1. Vai trò Marketing nhân sự đối với Marketing bên ngoài và quản trị nhân sự

Để minh họa vai trò của Marketing nhân sự, Richardson và Robinson (1986) đã thực hiện nghiên cứu về công tác thực hiện này trong một ngân hàng bán lẻ và đã thu được những kết quả cũng như các phương pháp giải quyết vấn đề thú vị hơn đối với một số vấn đề nảy sinh. Cụ thể:

Trong chi nhánh ngân hàng thứ nhất, quá trình thực hiện công việc của ba nhân viên bán hàng được đánh giá là chưa tốt, những điểm yếu của họ được chỉ ra, tuy nhiên, chỉ có một người trong số họ có sự cải thiện. Nghiên cứu sâu hơn cho thấy hai người kia không yêu thích công việc quan hệ khách hàng. Kết quả này đồng nghĩa là mỗi cá nhân phù hợp với một loại công việc nhất định. Do đó, họ được chuyển về làm ở các vị trí khác và được thay thế bằng các nhân viên phù hợp hơn. Kết quả là hiệu quả công việc sau đó của nhân viên bán hàng được cải thiện rõ rệt. Ví dụ này cho thấy rằng, trong một số trường hợp nhất định, hoạt động quản trị của chức năng nhân sự được xem như mang lại hiệu quả hơn so với việc sử dụng các công cụ Marketing, đồng thời cho thấy tầm quan trọng của việc tuyển dụng và lựa chọn thận trọng nhằm thúc đẩy và tăng cường hiệu quả công việc của nhân viên.

Tại một chi nhánh khác, do một số nhân viên đang tham gia các khóa đào tạo hoặc nghỉ phép, họ được thay thế bởi các nhân viên làm nhiệm vụ hành chính, những nhân viên này thiếu kỹ năng trong việc giải quyết vấn đề liên quan đến con người. Ở chi nhánh thứ ba, kết quả nghiên cứu cho thấy có chút tiến bộ hơn trong quá trình hoạt động nhưng vẫn thấp hơn mức chung cần đạt được. Nguyên nhân chính là vấn đề thiếu hụt nhân viên, dẫn đến việc không hài lòng của một bộ phận nhân viên; và khi chi nhánh tuyển dụng thêm nhân viên đã có những cải thiện đáng kể về mặt tinh thần và hiệu quả thực hiện công việc. Các ví dụ trên minh họa cho sự cần thiết phải đào tạo và có đủ số lượng nhân viên đảm nhiệm công việc. Chỉ đơn thuẩn áp dụng Marketing nhân sự là không thể bù đắp cho sự thiếu hụt về đào tạo và sự chênh lệch giữa trình độ của nhân viên với yêu cầu công việc.

Thông qua các ví dụ này, có thể thấy được sự khác nhau giữa vai trò của Marketing và quản trị nhân sự, và nhu cầu phối hợp với hoạt động Marketing nhân sự để đạt hiệu quả mong muốn trong công việc. Một minh họa khác đã chứng minh rằng bộ phận nhân sự cần đưa ra nhiều biện pháp để cải thiện và thúc đẩy hiệu quả công việc, ví dụ: tính luân phiên trong công việc, các nhóm tự quản lý, hoạch định nghề nghiệp; các kỹ thuật Marketing chỉ đơn thuần là bổ sung vào chuỗi các hoạt động này.

2. Ranh giới giữa Marketing và quản trị nhân sự

Trong quá trình tiếp cận Marketing nhân sự, câu hỏi đặt ra “Đâu là ranh giới giữa quản trị nhân sự và Marketing?”, và liệu có thể đạt được sự phối hợp hoạt động liên chức năng trước những mâu thuẫn về chức năng giữa hai bộ phận này?

Berry và Parasuraman (1991) chỉ ra rằng Marketing nhân sự luôn có mối liên kết mật thiết với chức năng nhân sự: “Marketing nhân sự là việc thu hút, khuyến khích, phát triển và giữ lại những nhân viên có năng lực thông qua các sản phẩm – công việc, từ đó mang lại sự hài lòng cho người lao động. Marketing nhân sự cùng với triết lí đối xử với nhân viên như với những khách hàng của mình trở thành chiến lược định hình sản phẩm công việc để hướng tới thỏa mãn nhu cầu của con người”. George (1990) đưa ra cái nhìn tổng quát hơn: “Đã đến lúc phải thay thế bộ phận nhân sự trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, bởi các nhà quản trị về sản phẩm là những người thực hiện các hoạt động Marketing tiếp cận đến quá trình quản trị khai thác dịch vụ”.

Những yêu cầu về mặt chức năng đặt ra đối với bộ phận nhân sự là khác biệt giữa lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực dịch vụ. Theo lí thuyết Marketing dịch vụ, tại thời điểm sản xuất và cung cấp dịch vụ, cần có một đội ngũ nhân sự chất lượng tốt, bởi họ tác động đến nhận thức về chất lượng của dịch vụ cung cấp, bên cạnh đó, những hành động của nhân viên cũng thuộc một phần sản phẩm dịch vụ khách hàng đang mua.

Do bản chất của quá trình cung cấp dịch vụ nên trình độ hiểu biết và thái độ của nhân viên là rất cần thiết. Đặc biệt, các nhân viên chịu trách nhiệm liên hệ với khách hàng phải có thái độ hướng tới con người hơn là hướng tới công việc. Hơn nữa, nếu bộ phận dịch vụ và nhân sự chiếm phần lớn trong sản phẩm được yêu cầu, Marketing cần có sự phối hợp và liên kết mật thiết hơn với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng nhân viên. Công tác khuyến khích, thúc đẩy nhân viên là nhân tố quan trọng đối với thành công của các dịch vụ cung cấp.

Kotler (2003) đã đưa ra định nghĩa cơ bản về ranh giới giữa Marketing và quản trị nhân sự, ông chỉ ra rằng Marketing bao gồm các hoạt động không bắt buộc để tạo ra một phản ứng trong các bộ phận xã hội. Điều này có nghĩa là mọi cưỡng ép hoặc quyền lực hợp pháp không được xem là một giải pháp Marketing cho một vấn đề nào đó trong doanh nghiệp. Đây là một sự khác biệt quan trọng, trong nhiều trường hợp, các chiến thuật Marketing nhân sự có thể không thành công, và trong những trường hợp này, các cơ chế hợp pháp được quyền sử dụng (theo hợp đồng làm việc) cần được hoạt động quản trị nhân sự vận dụng để đạt được các mục tiêu đề ra.

3. Liên kết giữa quản trị nhân sự và Marketing nhân sự

Ở cấp độ vận hành, Marketing nhân sự chỉ sự phối hợp giữa hoạt động quản trị nhân sự và các chức năng khác nhằm đảm bảo các chiến dịch Marketing bên ngoài được thực hiện hiệu quả. Ở cấp độ chiến lược, mục tiêu chính của Marketing nhân sự là để thúc đẩy nhân viên theo định hướng trọng khách hàng. Điều này đòi hỏi một phong cách quản lý hỗ trợ, chính sách tuyển dụng, cách thức đào tạo và lập kế hoạch phù hợp.

Đội ngũ quản trị cao cấp và phong cách quản trị là điều cần thiết để xây dựng được một lực lượng lao động theo định hướng trọng khách hàng. Ở mức độ cơ bản, nếu các nhà quản trị cấp cao không thuộc đối tượng định hướng khách hàng thì không có gì đảm bảo rằng những cá nhân khác của tổ chức sẽ được đối xử như khách hàng nội bộ. Các nhân viên tiếp nhận tín hiệu từ các nhà quản trị, do đó những hành vi và thái độ của quản trị cấp cao rất quan trọng đối với tổ chức. Bên cạnh đó, phong cách quản lý cũng cần được hỗ trợ. Ví dụ, khi cần điều chỉnh một sản phẩm hay dịch vụ, thì các nhân viên phải được trao quyền quyết định cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những tình huống như vậy cần thiết phải có một phong cách quản trị riêng. Trong bối cảnh này, việc ra quyết định tập trung sẽ dẫn đến sự chậm chạp trong hoạt động cung cấp dịch vụ, gây ra sự không hài lòng của khách hàng và sự thất vọng của nhân viên.

Các chính sách hỗ trợ nhân sự cũng rất quan trọng để đảm bảo rằng tổ chức sẽ tuyển được các nhân viên có kỹ năng cần thiết, có năng lực và có thái độ tốt. Để giữ lại những nhân viên giỏi đòi hỏi phải có các chính sách lương thưởng cạnh tranh và hướng phát triển nghề nghiệp tốt nhất. Các chính sách đãi ngộ cần phải phản ánh các mục tiêu chiến lược như định hướng khách hàng và định hướng dịch vụ để đạt được các mục tiêu Marketing bên ngoài và nội bộ.

Đào tạo là điều quan trọng để đảm bảo rằng các nhân viên có kỹ năng và năng lực cần thiết nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng như khách hàng mong muốn và tận dụng được các cơ hội Marketing. Đào tạo còn cần thiết để khắc sâu các giá trị cốt lõi của chính sách định hướng khách hàng và những quan điểm quản trị khác (như định hướng dịch vụ). Nếu các nhân viên được tham gia vào quá trình lập kế hoạch, việc áp dụng các thay đổi về mặt chính sách và ý tưởng thường có khả năng thành công cao hơn.

Như vậy, sự thành công của Marketing nhân sự phụ thuộc nhiều vào các chính sách quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời, những vấn đề thảo luận trên cho thấy Marketing nhân sự có thể được vận dụng bằng hoạt động quản trị để truyền bá các giá trị cốt lõi trong toàn bộ tổ chức. Nghĩa là, Marketing nhân sự giúp tạo ra một hệ thống chia sẻ niềm tin.

4. Vấn đề hội nhập trong Marketing nhân sự

Quản trị Marketing từ lâu đã đảm nhiệm vai trò của chức năng hội nhập, có trách nhiệm phối hợp các chức năng khác của doanh nghiệp để vận hành theo định hướng hướng tới khách hàng. Cơ sở của tuyên bố này một phần dựa trên sự liên hệ trực tiếp giữa chức năng Marketing với khách hàng bên ngoài. Đối với Marketing dịch vụ, do tầm quan trọng của nhân sự trong việc cung cấp dịch vụ, một số nhà Marketing đã tranh luận về việc loại bỏ bộ phận nhân sự nhằm áp dụng cách tiếp cận thiên về Marketing hơn để thu hút, tuyển dụng và quản lý các nhân viên dịch vụ.

Tuy nhiên, việc áp dụng một chính sách như trên sẽ dẫn đến nhiều mẫu thuẫn giữa hoạt động Marketing, quản trị nhân sự, quản trị quá trình sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp đến các bộ phận chức năng khác bởi đây được xem như một nỗ lực của chức năng Marketing trong việc làm gia tăng ảnh hưởng của mình và gây ảnh hưởng xấu đến các bộ phận chức năng khác.

Mẫu thuẫn giữa các chức năng trong tổ chức có thể gia tăng do được hưởng mức độ ưu tiên và phân bổ nguồn lực khác nhau. Ví dụ, bộ phận Marketing luôn mong muốn tăng doanh số bán hàng bằng cách triển khai các chương trình xúc tiến về giá, dẫn đến gia tăng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, tác động đến kế hoạch sản xuất, gia tăng chi phí vận hành trong khi lợi nhuận có thể không tăng hoặc tăng với tỷ lệ không đáng kể. Nếu tổ chức không đủ năng lực sản xuất để đáp ứng, nhân viên phải chấp nhận làm việc với cường độ cao hơn. Do quan điểm, kì vọng và cách tiếp cận vấn đề khác nhau dẫn đến sự mâu thuẫn và xung đột lẫn nhau giữa các bộ phận chức năng. Ví dụ, trong khi Marketing tập trung vào khai thác và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng thì bộ phận nghiên cứu – phát triển lại tập trung khai thác các tiến bộ khoa học, công nghệ mới, dẫn đến mâu thuẫn giữa bộ phận Marketing và bộ phận nghiên cứu – phát triển.

Xuất phát từ vấn đề trên, tổ chức doanh nghiệp cần đưa ra những phương thức tăng cường phối hợp giữa các bộ phận chức năng. Đối với nhưng doanh nghiệp định hướng theo dịch vụ, các chính sách liên quan đến hai chức năng Marketing và quản trị nguồn nhân lực cần được xây dựng cùng lúc với những nguồn thông tin riêng của từng bộ phận. Ngoài ra, các phương pháp khác nhằm phối hợp giữa hai chức năng trên bao gồm:

  • Cử đại diện của phòng Marketing tham dự vào các cuộc họp do phòng nhân sự tổ chức và ngược lại
  • Tạo sự liên lạc hoặc mở rộng phạm vi vai trò, bổ nhiệm những cá nhân với vai trò liên lạc và trao đổi với những phòng ban chức năng khác về những chính sách cũng như những hoạt động có ảnh hưởng lẫn nhau.
  • Sao chép một bộ phận nhân sự, bộ phận sao chép này thuộc Marketing, hoặc hòa trộn bộ phận nhân sự và bộ phận Marketing với nhau
  • Hệ thống thông tin mở: hệ thống này giúp gia tăng tốc độ lưu chuyển dòng thông tin giữa các bộ phận, củng cố lòng tin, giảm thiểu xung đột giữa các bộ phận chức năng
  • Đội ngũ nhân viên liên chức năng được thành lập nhằm thiết lập nên một cơ chế tích hợp thành công nhất. Tuy nhiên, đội ngũ này cần có định hướng rõ ràng và mỗi thành viên trong đội cần có những suy xét cẩn thận để đảm bảo sự thành công chung.
  • Cơ cấu tổ chức dạng ma trận nhằm nâng cao hoạt động giao tiếp ngang hàng với nhau.

Do tiềm ẩn mâu thuẫn và cạnh tranh lẫn nhau, không được coi Marketing là trách nhiệm riêng của bất kì bộ phận chức năng nào. Hơn nữa, bản chất của Marketing nhân sự là thúc đẩy nhân viên hướng tới hoạt động phối hợp lẫn nhau và phát huy hiệu quả công việc nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, do đó động lực để thực hiện chương trình này phải xuất phát từ cấp quản trị chiến lược. Như vậy, sự mâu thuẫn giữa các chức năng được giảm thiểu, Marketing trở thành chức năng cần thiết giúp cho hoạt động cung cấp dịch vụ đạt chất lượng cao và phù hợp với những yêu cầu đa dạng của khách hàng.

5. Marketing nhân sự và văn hóa doanh nghiệp

Marketing nhân sự không chỉ là một công cụ để phổ biến các giá trị tổ chức. Giả sử mục tiêu chính của Marketing nhân sự là phát triển nhân viên theo định hướng khách hàng, đối xử với nhân viên như khách hàng nội bộ và sử dụng các công cụ Marketing để đạt được những mục tiêu này, Marketing nhân sự tự nó đã tạo thành một xu hướng văn hóa mới. Theo Marketing nhân sự, định hướng khách hàng cần được xem như trung tâm của mọi hoạt động trong tổ chức và là phần cốt lõi của văn hóa tổ chức. Quản trị nhân sự có những tác động đến phong cách quản trị trong doanh nghiệp.

Việc đối xử với nhân viên như những khách hàng nội bộ còn mang ý nghĩa của một phương pháp tiếp cận mới đối với hoạt động quản trị. Theo cách tiếp cận này, các tổ chức cần hiểu được nhu cầu của các nhân viên, cố gắng đáp ứng các nhu cầu đó thông qua việc trao đổi ý kiến lẫn nhau, phong cách quản trị này được gọi là phong cách “quản trị tham gia”. Nếu phong cách quản trị tham gia chỉ được áp dụng đối với một chương trình Marketing nhân sự đặc thù sẽ làm giảm mức độ chấp nhận và thực hiện hiệu quả bởi các nhân viên. Ví dụ, một phong cách quản trị có sự tham gia của nhân viên sẽ giảm thiểu được các hình thức liên lạc thuyết phục tới nhân viên vì sự đồng thuận, nhất trí là một phần nội tại của quá trình tham vấn. Ít nhất, phần thảo luận này đã cho thấy rằng phong cách quản trị hiện tại cần phải được xem xét khi thiết kế các chương trình Marketing nhân sự. Các chương trình Marketing nhân sự dựa trên giả định rằng quản trị tham gia có thể thất bại nếu được áp dụng trong các tổ chức bị chi phối bởi một phong cách quản trị tập trung định hướng kiểm soát.

6. Quản trị tri thức, học hỏi và Marketing nhân sự

6.1. Quản trị tri thức và quá trình học hỏi

“Quản lý tri thức là quá trình của việc quản lý một cách cẩn trọng tri thức để đáp ứng các nhu cầu hiện hữu, để nhận ra và khai thác những tài sản tri thức hiện có và có thể đạt được và để phát triển những cơ hội mới” (Quintas và các cộng sự, 1997). Quản trị tri thức và sự học hỏi liên quan đến các phương pháp để khai thác tiềm năng của nhân viên. Tri thức và học hỏi là hai khái niệm gắn bó mật thiết với nhau. Những kiến thức mới chính là kết quả của quá trình học hỏi và khi được áp dụng sẽ góp phần tạo cho các cá nhân cách nhìn sâu sắc hơn về các vấn đề.

Học hỏi có tổ chức là một quá trình trong đó các thành viên của một tổ chức tích cực sử dụng dữ liệu để định hướng các hành vi theo cách thúc đẩy sự thích ứng không ngừng của tổ chức đó. Đây là một quá trình và các nhà quản lý nhận thức được những phẩm chất, mô hình và hậu quả của những kinh nghiệm riêng của họ, phát triển các mô hình về tinh thần để hiểu được những kinh nghiệm này. Mặt khác, kiến thức được liên kết chặt chẽ với bộ nhớ của tổ chức, cho phép các tổ chức ghi nhớ những sự kiện đã qua, những gì được làm – những gì đã làm và những gì không làm – và tránh hội chứng “tạo ra thứ đã có rồi và được làm tốt rồi”.

Peter Senge nhấn mạnh mối liên hệ giữa học hỏi và tri thức như sau: “Học hỏi trong các tổ chức có nghĩa là tiếp tục trải nghiệm, chuyển những kinh nghiệm đó thành kiến thức liên quan đến mục đích cốt lõi của doanh nghiệp và có thể áp dụng với toàn bộ tổ chức. Không chỉ những kinh nghiệm cần được kiểm tra liên tục (nhằm vào một mục tiêu, chứ không chỉ để kiểm tra), mà những phần kinh nghiệm kinh nghiệm có liên quan cần phải được chia sẻ với những người thích hợp trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp làm mới bản thân họ thông qua quá trình học hỏi có tổ chức. Việc gieo những kiến thức mới liên quan đến hành vi sáng tạo, và học hỏi là phương tiện tạo ra thay đổi. Quản trị tri thức được đan xen với học hỏi. Học hỏi là một khía cạnh quan trọng trong việc kiểm tra quá trình thay đổi của tổ chức. Các doanh nghiệp là những hệ thống dựa trên những thông lệ và căn cứ vào những gì đã qua để phản ứng đáp lại những trải nghiệm. Nói cách khác, đó là những hệ thống học hỏi kinh nghiệm. Quá khứ của doanh nghiệp ảnh hưởng đến khả năng thay đổi trong tương lai. Học hỏi mang lại những thay đổi trong thói quen hiện tại và tạo ra những năng lực mới.

Quá trình đổi mới và học hỏi có sự củng cố, hỗ trợ lẫn nhau. Đổi mới làm cho những câu trả lời đã biết trở nên vô hiệu, vì vậy đòi hỏi mỗi người cần có sự học hỏi liên tục. Những kiến thức mới có được thông qua quá trình học hỏi. Học hỏi tạo ra sự đổi mới, do đó một lần nữa lại có thể dẫn đến học hỏi, v.v. Chu kỳ kiến thức – học hỏi có thể dẫn đến sự cải thiện không ngừng nếu được sử dụng đúng cách. Học hỏi là các mối tương quan giữa quá trình nhận thức và sự quản trị. Để thực sự đưa tri thức và học hỏi vào nơi làm việc sẽ không chỉ liên quan đến vấn đề phát triển các khả năng mới, mà còn tạo nên những thay đổi cơ bản trong tư duy của cá nhân và các đơn vị tập thể.

Một tổ chức học hỏi được xây dựng trên bốn yếu tố cơ bản sau:

  • Triết học (trong đó tầm nhìn, giá trị và mục đích rất quan trọng).
  • Thái độ và niềm tin (trong đó có việc quan tâm thực tế và sự phổ biến của mục tiêu, sự sẵn sàng thay đổi và học hỏi).
  • Các kỹ năng và khả năng (trong đó tư duy hệ thống được phát triển cùng với một cam kết chia sẻ).
  • Công cụ (hệ thống công cụ) có thể được sử dụng để tìm hiểu toàn bộ tổ chức.

Phát triển kiến thức và học hỏi đòi hỏi các doanh nghiệp phải có cơ chế chia sẻ niềm tin, thái độ và tầm nhìn. Trong một nghiên cứu về các tổ chức học hỏi thành công, người ta thấy rằng nguyên tắc đầu tiên là cần phải có một tầm nhìn để các thành viên của tổ chức thấy được những yêu cầu về học hỏi trong tương lai. Thứ hai, tầm nhìn này phải được chia sẻ với toàn bộ tổ chức. Peter Senge nhấn mạnh rằng “tổ chức không thể trở thành một tổ chức học tập nếu không chia sẻ tầm nhìn”. Nếu không có một lực kéo đủ mạnh hướng tới một mục tiêu chung, các nguồn lực hỗ trợ tình hình có thể bị áp đảo. Các quan điểm được chia sẻ tạo nên sự tập trung và sức mạnh để chia sẻ kiến thức và học hỏi. “Không phải tầm nhìn là gì, mà là những gì tầm nhìn làm nên”, đây mới là điều quan trọng quan trọng.

6.2. Các rào cản học hỏi

Những rào cản trong quá trình học hỏi làm suy yếu quá trình chuyển đổi của tổ chức thành một tổ chức có khả năng học hỏi là những quản điểm sau:

  • “Tôi chỉ ở vị trí của tôi” sảy ra khi nhà quản lý hay nhân viên đặt lòng trung thành với công việc lên trên lòng trung thành với doanh nghiệp;
  • “Kẻ thù đã ra khỏi đó” khi kẻ thù thực sự gần như không thay đổi ở chính “bên trong” tổ chức;
  • Ảo tưởng về trách nhiệm khi chủ động thực sự là “sự phản ứng lại” chứ không phải ngụy trang;
  • Định hình về các sự kiện chứ không phải là quy trình;
  • Ảo tưởng về việc học tập từ kinh nghiệm, do có sự tách biệt giữa quyết định và hậu quả, cho phép chúng ta sống ảo tưởng rằng học hỏi có diễn ra.
  • Các huyền thoại về các “đội” quản lý.

Vậy thế nào là tổ chức học tập? Đó là:

  • Một tập hợp các cá nhân đang học hỏi;
  • Có năng lực tổ chức để thay đổi;
  • Thúc đẩy và tăng cường khả năng học hỏi cá nhân, và định nghĩa lại cấu trúc tổ chức, văn hóa, thiết kế công việc và giả định về sự vật;
  • Có sự tham gia rộng rãi của nhân viên – và thường là các khách hàng – trong việc ra quyết định và chia sẻ thông tin;
  • Thúc đẩy tư duy một cách hệ thống và xây dựng bộ nhớ tổ chức.

Thực tế, tất cả các tổ chức đều có quá trình học tập, nhưng chỉ các tổ chức học tập mới có ý thức đối với việc học tập. Quản trị tri thức chỉ dẫn và tăng cường các quyết định của tổ chức như việc xác định thời điểm nào và ở đâu để tạo ra và chiếm lĩnh kiến thức mới. Quản trị tri thức ngăn chặn việc thất thoát vốn kiến thức quan trọng do nghỉ hưu, chuyển nhân viên cho các doanh nghiệp khác. Khi có sự hỗ trợ một cách chủ động từ bộ phận quản trị cấp cao, quản trị tri thức khuyến khích nhân viên tạo ra, chia sẻ và hưởng lợi từ kiến thức đó. Các vấn đề về kinh doanh quản trị tri thức cố gắng giải quyết thường là những kiến thức thu được qua kinh nghiệm và không thể sử dụng lại bởi vì nó không được chia sẻ chính thức. Mục tiêu cuối cùng của quản trị tri thức là để cung cấp cho tổ chức năng lực để hoạt động hàng ngày đạt hiệu quả hơn bằng cách tập hợp các bộ nhớ nội bộ, tương tự như con người sở hữu những năng lực để ngày càng trở nên hiệu quả hơn và trưởng thành hơn với sự tích lũy về suy nghĩ và những điều được ghi nhớ.

Thực hiện quản trị tri thức là một quá trình thay đổi về mặt tổ chức bao gồm hoạt động học tập và thường xuyên cần có một sự thay đổi sâu rộng về văn hóa. Trong quá trình này, các nhà quản lý có trách nhiệm định hình nền văn hóa tổ chức bằng cách thúc đẩy nhận thức và các giá trị của quản trị tri thức phục vụ cho sự phát triển và triển khai các chiến lược về tri thức, cho sự phát triển và truyền thông về chính sách quản trị tri thức, cho sự thiết lập mục tiêu quản trị tri thức, và đưa ra các hệ thống và quy trình quản trị tri thức.

6.3. Marketing nhân sự, quản trị tri thức và học hỏi

Marketing nhân sự giúp nâng cao tính đúng đắn của hoạt động quản lý tri thức. Marketing nhân sự cho phép các tổ chức tăng cường các dịch vụ khách hàng và chăm sóc khách hàng, thực hiện bằng cách xây dựng năng lực và sự hiểu biết nội bộ về việc xác định ai là đối tượng khách hàng và những nhu cầu của các khách hàng đó. Tri thức và học hỏi được thúc đẩy bằng sự đánh giá đúng đắn để cải thiện cách nhìn nhận của khách hàng thông qua việc xây dựng và cập nhật liên tục trong nội bộ tổ chức. Tri thức và học tập là việc học từ cá nhân này đến cá nhân khác, từ bộ phận này đến bộ phận khác, và từ thế hệ này đến thế hệ khác. Dễ dàng thấy rằng Marketing nhân sự có thể được coi là một công cụ để giúp quản trị tri thức và học hỏi.

Ballentyne (2000) là người đầu tiên đề xuất hai phương pháp kết hợp giữa quản trị tri thức và Marketing nhân sự, gồm:

  • Marketing giao dịch: nắm bắt những tri thức mới và hệ thống hóa kiến thức;
  • Marketing quan hệ: Tạo ra những tri thức mới (thông qua các nhóm thành viên theo từng dự án liên chức năng, bộ phận sáng tạo và đổi mới, đội ngũ nhân viên cải thiện chất lượng…) và chuyển giao kiến thức (thông qua các chương trình học tập theo nhóm, hội thảo phát triển kĩ năng và hệ thống thông tin phản hồi…)

Trong phạm vi quản trị tri thức, Marketing nhân sự đảm nhiệm vai trò cập nhật kiến thức mới theo hai cách: tạo ra những kiến thức mới và chuyển giao kiến thức qua chuỗi khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài tổ chức. Các nhân viên có thể nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân khi tập trung vận dụng các kiến thức chuyên môn vào quá trình hoạt động, góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Đồng thời làm cho những đóng góp của mỗi cá nhân trở nên nổi bật hơn, giúp mỗi cá nhân tự hoàn thiện và phát triển bản thân. Với sự hỗ trợ của Marketing nhân sự, những ý tưởng đúng đắn được truyền tải đến đúng đối tượng, đúng thời điểm, mang lại tính hiệu quả cho hoạt động quản trị tri thức. Hơn nữa, một khi Marketing nhân sự cho phép các cá nhân nhận thấy sự cần thiết phải tham gia vào hoạt động quản trị tri thức, họ sẽ trở thành những nhân tố đắc lực trong việc thực hiện quá trình quản trị tri thức. Cách tiếp cận Marketing nhân sự theo hướng trao đổi chi phí – lợi ích giúp nhân viên dung hòa được lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Những nỗ lực Marketing nhân sự góp phần giải quyết hai vấn đề: Một là, nhân viên đạt được gì khi tham gia vào hoạt động chỉ đạo trực tiếp và chi phí cần để thực hiện hoạt động này.

Marketing nhân sự cũng phát huy vai trò trong hoạt động kiểm soát nội bộ về vai trò, vị trí của cá nhân, tình hình hiện tại và khả năng ứng dụng những kiến thức mới vào các hoạt động của doanh nghiệp. Marketing nhân sự còn được vận dụng để giải quyết các vấn đề về quyền lực và chính trị nội bộ. Quá trình thay thế quyền lực bắt đầu phát sinh ngay khi các nhà quản trị tiến hành khởi tạo, truyền thông và khai thác những tri thức mới trong lĩnh vực chuyên môn của mình để thách thức tình hình hiện tại, từ đó dẫn đến xung đột về quyền lực và chính trị nội bộ. Marketing nhân sự đóng vai trò truyền thông những thông tin liên quan về các thay đổi, quản lí tình hình của tổ chức, từ đó kiểm soát những xung đột có nguy cơ xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp.

6.4. Vai trò lãnh đạo và truyền thông Marketing nhân sự

Một tổ chức học hỏi cần có hệ thống đánh giá phù hợp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển đổi từ phương diện lí thuyết thành hành động thực tế. Những yếu tố cần đo lường được chỉ định trong tầm nhìn và chiến lược đã đề ra. Hoạt động đo lường không được loại trừ lẫn nhau và phải liên kết chặt chẽ với các mục tiêu. Đánh giá được thực hiện đối với tình hình hiện tại để đề ra các hành động quản trị tiếp theo trong tiến trình hình thành tổ chức học tập. Đánh giá dựa trên ba phương diện: có ý nghĩa; có thể quản trị và có thể đo lường. Ba tiêu chí đánh giá này cho thấy vì sao hoạt động quản trị tri thức luôn là một nhiệm vụ đầy khó khăn.

Như đã được nêu ở các phần trên, bộ máy quản trị cấp cao luôn đóng một vai trò quan trọng nhất đối với quá trình học tập và quản trị tri thức. Trong tổ chức, họ luôn được xem như những nhà vô địch trong học tập và kiến thức. Hành động của họ là những dấu hiệu quan trọng hỗ trợ việc thực hiện dự án. Những điều họ làm, cách thức họ hỗ trợ các chương trình hỗ trợ cho quá trình quản trị tri thức. Những hoạt động của các nhà quản trị hỗ trợ sự hồi phục, tạo điều kiện chia sẻ các ý tưởng, tăng cường sự tham gia của các nhân viên vào hoạt động của tổ chức nhằm thúc đẩy sự học tập. Thông qua chu trình học tập, các kiến thức được các nhà quản trị đưa vào bằng sự hiện thực hóa và nội bộ hóa.

  • Chu trình thực hiện tích cực bao gồm: Cụ thể hóa các ý tưởng – Nội bộ hóa các ý tưởng – Tăng cường hỗ trợ – Hoạch định kế hoạch hành động – Hành động.
  • Chu trình thực hiện tiêu cực gồm: Thiếu hiểu biết và nhận thức rõ ràng – truyền thông kém – mức độ chấp nhận thấp – mức độ tham gia của các cá nhân thấp – hạn chế các ý tưởng mới.

Các nhà lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến phương pháp tư duy, mức độ của động cơ và các hành vi trong tổ chức học tập. Những ảnh hưởng tác động đến tổ chức qua một số kênh quản trị như sau (Pooper và Lipshitz, 2000):

  • Phân bổ thời gian: Phân bổ thời gian trước hết phải dựa trên tính cấp thiết của công việc, tiếp theo là tầm quan trọng của công việc. Những nhiệm vụ có thời gian hoàn thành gấp cần được ưu tiên trước, những công việc dài hạn được sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần.
  • Sự chú tâm của nhà quản trị: Phản ảnh mức độ đầu tư thời gian vào công tác quản trị. Sự chú ý thường phải tập trung vào những đối tượng quan trọng, có thông điệp rõ ràng.
  • Công nhận và khen thưởng: đây kênh quản trị phổ biến nhất và có tác động rõ nét đến nhân viên. Các nhà quản trị thiết lập một hệ thống các tiêu chuẩn liên quan đến những chuẩn mực hành vi cần hướng đến. Những kênh này bao gồm: các khoản tiền thưởng, thư khuyến khích, chương trình xúc tiến, phân công công việc phù hợp với nguyện vọng, phân bổ nguồn lực và xử phạt công minh.

Các kênh nêu trên đều có tác động đến động lực làm việc, nhiệt huyết, đến sự hài lòng và trung thành của nhân viên trong quá trình tham gia xây dựng một tổ chức học tập, kiến tạo và truyền bá tri thức mới, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

Tóm lại, để đạt được thành công trong thời đại mới đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự hiểu biết sâu sắc về các quy luật trong cạnh tranh và những đánh giá sâu sắc về lợi thế, năng lực cạnh tranh của bản thân tổ chức. Đối với những nhà quản trị, hoạch định chiến lược có phần dễ dàng hơn việc triển khai và thực hiện một cách thành công, nên họ không dành quá nhiều tâm sức vào các chiến lược.

Trong thời đại mà tri thức đóng vai trò đặc biệt quan trọng, phương pháp tiếp cận mới dựa trên quan hệ đối tác có vai trò kết hợp các giá trị như hợp tác, chăm sóc, sáng tạo, sự đồng cảm. Điều này đòi hỏi tổ chức cần đầu tư vào quản trị tri thức và học hỏi nhiều hơn. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp không thể đối xử với nhân viên như những bánh răng vô cảm trong một cỗ máy hay những hạng mục trên một bảng tính tài chính. Quản trị tri thức không chỉ là đưa nhân viên đến một trường đào tạo; đó còn là khả năng khai thác và sử dụng những kiến thức của nhân viên phục vụ cho lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị phải xác định khoảng cách giữa những gì mình đã có và những gì cần phải có nếu muốn tạo ra cơ cấu tổ chức phù hợp cho việc thực hiện chiến lược.

Marketing nhân sự là một khái niệm có tính xã hội và bối cảnh cụ thể, nhân viên không thể hiểu Marketing nhân sự là gì nếu nó không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức. Hơn nữa, Marketing nhân sự là chính thể luận. Trên thực tế, đây là một lý luận để chấp nhận lí thuyết Marketing nhân sự, vì nó đóng vai trò trong tất cả các chức năng và hoạt động của mọi tổ chức. Marketing nhân sự là một phương cách tiếp cận tổng hợp về quản lycho sự hợp tác và hội nhập. Các nhà quản lý thực hiện Marketing nhân sự sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc kết hợp và lồng ghép các quan điểm khác nhau. Sử dụng quản trị Marketing nhân sự có thể tạo ra một ngôn ngữ chia sẻ thông thường và được hiểu rõ ràng, được đưa vàohệ thống, quy trình và cấu trúc để có được những hành động chia sẻ. Tuy nhiên, để làm được điều này, các nhà quản lý đầu tiên phải tự xây dựng những kiến thức hiểu biết sâu sắc về Marketing nhân sự nếu muốn sử dụng nó như một phương tiện để nâng cao kiến thức tổ chức và quá trình học hỏi.

Trong quản trị tri thức và học hỏi, mỗi doanh nghiệp phải xem xét những gì tổ chức mình mong muốn có được và những nguồn lực nào cần có (chiến lược) để thực hiện trong thực tế, đồng thời cần phải chia sẻ chiến lược với các nhân viên (giao tiếp). Tổ chức phải xác định tiến độ và thành công (tính toán), sau đó tìm khoảng cách giữa thực tế hiện tại của họ và thực tế trong tương lai (phản hồi). Cuối cùng, phải thu hẹp khoảng cách nguồn nhân lực (thuê, đào tạo và phát triển). Quá trình này là một trong những hoạt động liên tục của Marketing nhân sự.

Quá trình từ đưa ra và khai thác những ý tưởng mới đến việc hiện thực hóa những ý tưởng đó theo những kế hoạch cụ thể là nhiệm vụ rất tốn kém. Vì vậy, giới thiệu các sáng kiến mới trong quản trị tri thức cần có đủ nguồn lực và cam kết phù hợp. Qquản trị tri thức thách thức những niềm tin và nguyên tắc hoạt động cơ bản dựa trên sự thay đổi về hành vi, nhận thức, thái độ của nhân viên và cần nỗ lực và thời gian để duy trì hoạt động này nhằm mang lại sự phát triển bền vững, lâu dài cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.

Nguồn: Nguyễn Hoàng và cộng sự (2014), Marketing nhân sự, NXB Thống kê.