Lựa chọn cơ cấu tổ chức dự án phù hợp

Kinh nghiệm thực tế cho thấy rằng sự thành công của dự án có mối liên hệ chặt chế với mức độ tự chủ và trao quyền hạn cho nhà quản lý dự án đối với dự án do anh ta quản lý. Tuy nhiên những nghiên cứu này mới chỉ cho chúng ta biết những gì là điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các dự án tức là các nghiên cứu mới xét đến các yêu cầu của dự án chứ chưa tính đến các yêu cầu của công ty. Dự án được coi là thành công khi đóng góp cho sự phát triển của công ty cho nên lựa chọn một cơ cấu tổ chức dự án phù hợp cần phải xét đến cả các yêu cầu của công ty và đặc điểm của dự án.

1. Các yếu tố về phía công ty

Về phía công ty, vấn đề quan trọng cần phải xem xét là mức độ quan trọng của dự án đối với sự thành công của công ty? Tỷ lệ phần trăm khối lượng công việc chính của công ty liên quan đến dự án? Dự án càng quan trọng và càng có ý nghĩa chiến lược đối với các hoạt động kinh doanh của công ty càng đòi hỏi phải được ưu tiên nguồn lực thực hiện cho nên cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách hoặc ma trận dự án là lựa chọn hợp lý. Hoặc nếu trên 75% khối công việc thường xuyên của công ty liên quan đến dự án (sản phẩm chính của công ty là các dự án đơn chiếc như trong ngành xây dựng, đóng tầu, tư vấn) khi đó công ty nên tổ chức thành các đội dự án. Nếu một công ty vừa có các sản phẩm đại trà vừa có các dự án thì cơ cấu tổ chức dạng ma trận là phù hợp. Nếu công ty thi thoảng mới có dự án khi đó cơ cấu quản lý dự án không chính thức có thể được xem xét. Các nhóm biệt phái có thể được thành lập khi có yêu cầu để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất và công ty có thể thuê ngoài thực hiện dự án.

Vấn đề thứ hai cần xem xét là mức độ sẵn có của nguồn lực. Cơ cấu tổ chức dạng ma trận cho phép chia sẻ nguồn lực giữa các dự án và các lĩnh vực chuyên môn trong khi vẫn duy trì được một cơ chế quản lý dự án chính thức. Nếu một công ty không thể phân bổ nguồn chất xám cốt lõi của mình cho từng dự án riêng lẻ thì cơ cấu tổ chức dạng ma trận là một lựa chọn hợp lý. Công ty có thể thành lập các đội dự án chuyên trách tuy nhiên sẽ thuê ngoài thực hiện khi nguồn lực không cho phép. Nhiều công ty do luôn có rất nhiều dự án phải thực hiện cho nên đã thành lập văn phòng quản lý dự án để hỗ trợ cho công tác quản lý dự án.

Văn phòng quản lý dự án: Một đơn vị tập trung bên trong công ty hoặc một phòng chức năng trong công ty chuyên theo dõi và cải tiến công tác quản lý các dự án

2. Đặc điểm của dự án ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức dự án

Ở cấp độ dự án cần phải xác định được mức độ độc lập nào cần thiết lập để đảm bảo việc thực hiện dự án thành công. Hobbs và Menard xác định bảy nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức dự án.

  • Quy mô dự án
  • Tầm quan trọng chiến lược của dự án
  • Mức độ sáng tạo và đổi mới của dự án
  • Số lượng các bộ phận liên quan đến dự án
  • Các mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài của dự án
  • Ràng buộc về chi phí và tiến độ thực hiện
  • Mức độ ổn định trong việc sử dụng nguồn lực

3. Văn phòng quản lý dự án

Ngày càng có nhiều công ty coi quản lý dự án là một công cụ quan trọng để hiện thực hoá các mục tiêu công ty, và họ đã thành lập một văn phòng quản lý dự án tập trung (PMOs) để giám sát và cải tiến công tác quản lý các dự án. Chức năng cụ thể của các PMO khác nhau nhiều tuỳ thuộc bối cạnh cụ thể của công ty và yêu cầu công việc. Trong một số trườnghợp, văn phòng quản lý dự án đóng vai trò đơn giản như là một phòng lưu trữ thông tin về quản lý dự án. Trong một số trường hợp khác, họ tiến hành tuyển dụng, đào tạo, và bổ nhiệm nhà quản lý dự án cho các dự án. Khi các văn phòng quản lý dự án phát triển đến giai đoạn chín muồi thì họ trở thành nhà cung cấp kiến thức và chuyên môn về quản lý dự án trong công ty. Các dịch vụ do PMO cung cấp có thể bao gồm:

  • Thiết lập và duy trì hệ thống thông tin quản lý dự án nội bộ
  • Tuyển dụng và bổ nhiệm nhà quản lý dự án cho các dự án
  • Thiết lập phương pháp luận lập kế hoạch và báo cáo dự án một cách chuẩn tắc
  • Đào tạo nhân sự về các công cụ và kỹ thuật quản lý dự án
  • Tiến hành đánh giá các dự án đang thực hiện và các dự án mới hoàn thành
  • Phát triển chương trình quản lý rủi ro một cách chi tiết và thống nhất
  • Cung cấp dịch vụ tư vấn và hướng dẫn kèm cặp nội bộ về quản lý dự án
  • Duy trì một cơ sở lưu trữ nội bộ về quản lý dự án bao gồm các tài liệu chính, các kế hoạch dự án, kinh phí, kế hoạch đánh giá, các báo cáo đánh giá
  • Thiết lập và cập nhật những thực tiến tốt trong quản lý dự án
  • Duy trì và theo dõi danh mục dự án trong công ty

Một ví dụ về hoạt động của văn phòng quản lý dự án là văn phòng dự án toàn cầu (GPO) tại ngân hàng doanh nghiệp toàn cầu của Citibank. Văn phòng dự án toàn cầu khởi đầu từ cấp cơ sở tại bộ phận Công nghệ và Hoạt động quản lý tiền mặt toàn cầu. Với ý định là tạo lập lại trật tự  từ những lộn xộn trong quản lýdự án, văn phòng dự án toàn cầu tiến hành các chương trình đào tạo và phổ biến kinh nghiệm quản lý dự án chuyên nghiệp ở một phạm vi rất nhỏ. Sau những thành công của các dự án do GPO trợ giúp đã thu hút được sự chú ý của các cấp lãnh đạo. Trong vòng ba năm bộ phận này đã được mở rộng để cung cấp tất cả các dịch vụ của văn phòng quản lý dự án cho tất cả các mảng hoạt động của Citibank. Sứ mệnh của GPO là phát triển quản lý dự án trở thành một năng lực cốt lõi trong toàn bộ hoạt động của Citibank.

Các nhân tố trên có yêu cầu càng cao càng đòi hỏi nhà quản lý dự án và nhóm quản lý dự án phải có mức độ độc lập và thẩm quyền quyết định càng lớn để quản lý dự án thành công. Điều này cho biết rằng cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách hoặc cơ cấu ma trận dự án là phù hợp trong những trường hợp này. Cơ cấu dự án chuyên trách hoặc ma trận dự án phù hợp cho những dự án quy mô lớn, có tầm quan trọng về chiến lược, dự án có nhiều đổi mới liên quan đến phát triển sản phẩm/công nghệ mới, các dự án phức tạp liên quan đến nhiều đối tác tham gia từ bên ngoài đặc biệt là phải duy trì mối liên hệ liên tục với khách hàng để nắm bắt được yêu cầu của họ, yêu cầu về nguồn lực ổn định trong suốt quá trình thực hiện dự án. Các đội dự án chuyên trách cũng được áp dụng cho các dự án có tính cấp bách cao mà đòi hỏi mọi thành viên phải làm việc liên tục cho dự án từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc.

Nhiều công ty đã áp dụng các cơ cấu quản lý dự án linh hoạt phù hợp cho từng loại dự án khác nhau. Ví dụ công ty thép Chaparal Steel vận hành các lò thép mini chuyên sản xuất ra các sản phẩm thép từ sắt phế liệu đã phân loại các dự án thành các nhóm: dự án cải tiến nhỏ, dự án nền tảng, các dự án đột phá. Các dự án đột phá là các dự án có mức độ rủi ro cao liên quan đến phát triển ra các sản phẩm hoặc quy trình sản xuất mang tính chất đột phá. Các dự án nền tảng có rủi ro ở mức độ trung bình liên quan đến việc nâng cấp sản phẩm hoặc quy trình sản xuất. Các dự án cải tiến nhỏ liên quan đến những điều chỉnh nhỏ về sản phẩm và quy trình sản xuất hiện tại. Vào bất kỳ thời điểm nào công ty thép Chaparal Steel cũng có khoảng 40 -50 dự án đang đồng thời được triển khai trong đó có khoảng một đến hai dự án đột phá, từ ba đến năm dự án nền tảng còn lại là các dự án cải tiến nhỏ. Các dự án cải tiến nhỏ hầu hết được thực hiện trong cơ cấu ma trận chức năng trong đó nhà quản lý dự án có nhiệm vụ phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng. Cơ cấu ma trận dự án được áp dụng cho các dự án nền tảng trong khi đó các dự án đột phá được thực hiện thông qua các đội dự án chuyên trách. Trong thực tế các công ty không quá cứng nhắc trong việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức nào đó cho một dự án cụ thể mà thường áp dụng một cơ cấu tổ chức tương đối linh hoạt và có thể điều chỉnh khi nảy sinh vấn đề hoặc có trục trặc để làm cho mô hình quản lý dự án phù hợp với yêu cầu của dự án và điều kiện thực hiện của công ty.

4. Ma trận trách nhiệm

Ma trận trách nhiệm hay ma trận phân công nhiệm vụ được sử dụng để liên kết các hoạt động của dự án (gói công việc, nhiệm vụ) với các cá nhân/bộ phận tham gia dự án. Ma trận trách nhiệm tóm tắt các nhiệm vụ phải thực hiện và ai là người chịu trách nhiệm cho dự án. Ma trận trách nhiệm liệt kê các hoạt động của dự án và thành viên dự án chịu trách nhiệm cho từng hoạt động, xác định các mối tương tác giữa các cá nhân và bộ phận cần phải phối hợp hành động, cung cấp một cách thức mà các thành viên dự án cùng nhau theo dõi và nhất trí về trách nhiệm của mình trong dự án, và cũng làm rõ quyền hạn của từng thành viên tham dự. Thông qua việc sử dụng ma trận trách nhiệm và xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng đơn vị và cá nhân tham gia dự án, ví dụ – chịu trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm giám sát, tham vấn, được cung cấp thông tin – mối quan hệ giữa các đơn vị khác nhau. Đối với các dự án lớn, ma trận trách nhiệm có thể áp dụng linh hoạt dưới nhiều cấp độ chi tiết khác nhau. Ở cấp độ tổng hợp, ma trận trách nhiệm xác định nhóm dự án hoặc bộ phận nào chịu trách nhiệm cụ thể cho từng hạng mục công việc của dự án, trong khi đó ở cấp độ nội bộ nhóm dự án thì vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn cho tùng hoạt động được xác định cụ thể.

Ma trận trách nhiệm có thể áp dụng cho dự án nhỏ và một hình thức đơn giản của ma trận trách nhiệm bao gồm các hàng liệt kê các hoạt động và các cột liệt kê các cá nhân chịu trách nhiệm cho từng hoạt động. Ma trận trách nhiệm cho biết tất cả các hoạt động gắn với một cá nhân và tất cả các cá nhân gắn với một hoạt động. Ma trận trách nhiệm yêu cầu rằng chỉ có một cá nhân chịu trách nhiệm chính về một hoạt động/nhiệm vụ để trách chồng chéo.

Trong sơ đồ 4.5 minh hoạ ma trận trách nhiệm cho một nghiên cứu thị trường. Trong ma trận này hay còn được gọi là bảng phân công nhiệm vụ, R dùng để chỉ thành viên của nhóm chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động của các thành viên khác được phân công và đảm bảo rằng nhiệm vụ sẽ được hoàn thành, S được dùng để chỉ các thành viên khác của nhóm sẽ hỗ trợ cho công việc của người chịu trách nhiệm chính.

Ma trận dự án áp dụng cho dự án lớn phức tập liên quan đến phát triển một dây chuyền lắp ráp được minh hoạ trong sơ đồ 4.6. Trong mỗi ô của ma trận xác định sự tham gia của từng bộ phận đến mỗi nhiệm vụ cụ thể.