Sự cần thiết của hệ thống quản lý danh mục dự án

Có nhiều công ty đồng thời triển khai rất nhiều dự án và nhiều dự án trong số đó thực sự không mấy mang lại hiệu quả. Nhiều nhà quản lý các cấp thường than phiền rằng họ không biết các dự án đang thực hiện xuất phát từ đâu và việc thực hiện những dự án này liệu có đóng góp gì cho công ty hay không. Ví dụ, vào thời điểm năm 1997 khi Steve Jobs quay trở lại Apple, doanh thu của công ty trong một thời gian dài hầu như không tăng trưởng, lợi nhuận rất thấp, đầu tư thì dàn trải trong nhiều mảng hoạt động nhưng nhiều dự án trong số đó không mang lại hiệu quả. Giá cổ phiếu của Apple chỉ quanh quẩn ở mức 5 đô la/cổ phiếu và tương lai của công ty đang trở nên mờ mịt hơn bao giờ hết. Khi Steve Jobs quay trở lại lãnh đạo công ty ngay lập tức Steve Jobs đã tiến hành hàng loạt thay đổi bao gồm cả việc xoá bỏ hai bộ phận, loại bỏ 70% các dự án mới, cắt giảm số dòng sản phẩm từ 15 xuống còn 3, đóng cửa các nhà máy sản xuất và chuyển các hoạt động sản xuất ra nước ngoài, thay đổi hệ thống phân phối, mở trang mạng bán hàng trực tiếp, tập trung mạnh vào các hoạt động thiết kế sản phẩm để tạo ra những sản phẩm ‘diệu kỳ’.

Khái niệm: Danh mục dự án là nhóm các dự án được lựa chọn đưa vào triển khai thực hiện sau khi đã cân đối theo loại hình dự án, rủi ro, và thứ tự ưu tiên theo các tiêu chuẩn lựa chọn.

Một hệ thống quản lý danh mục dự án hiệu quả sẽ giúp cho công ty khắc phục được một số hạn chế phổ biến sau đây:

Sự không nhất quán giữa xây dựng và thực hiện chiến lược.

Các nhà quản lý cấp cao của công ty thường là những người vạch ra định hướng và chiến lược phát triển cho công ty và giao cho các nhà quản lý các bộ phận chức năng tổ chức và triển khai thực hiện chiến lược. Dựa trên các mục tiêu tổng quát và nguyên tắc định hướng chung, các nhà quản lý ở các bộ phận chức năng cụ thể hoá thành các mục tiêu chi tiết và đề xuất ra các kế hoạch và các dự án triển khai thực hiện. Tuy nhiên do các dự án do các cấp quản lý khác nhau và do các bộ phận khác nhau đề xuất ra thường độc lập với nhau cho nên nhiều khi các dự án này không nhất quán với mục tiêu chung của công ty và hay xung đột nhau về mục tiêu và mức độ ưu tiên do thường xuất phát từ mục tiêu cục bộ của bộ phận mình cho nên thường không có mối liên hệ với trực tiếp với việc thực hiện chiến lược chung của công ty. Một số vấn đề nảy sinh bắt nguồn từ sự thiếu nhất quán giữa xây dựng chiến lược và thực hiện chiến có thể quan sát được:

• Thường xuyên có bất đồng ý kiến giữa các cán bộ quản lý các phòng ban chức năng khác nhau và sự thiếu tin cậy lẫn nhau.
• Thường xuyên tổ chức cuộc họp để thiết lập và xác định lại sự ưu tiên cho các dự án
• Nhân sự liên tục bị điều chuyển giữa các dự án tuỳ thuộc vào mức độ ưu tiên hiện thời của dự án và nhân viên thường không biết được dự án nào là quan trọng.
• Nhân viên làm việc đồng thời cho nhiều dự án khác nhau và họ có suy nghĩ rằng công việc của họ không hiệu quả
• Thiếu nguồn lực thực hiện

Một kịch bản thường thấy là các nhà quản lý cấp cao chọn ra một số dự án trong danh mục các dự án, không tuỳ thuộc vào thứ tự ưu tiên, và đề xuất đưa vào thực hiện cho kỳ kế hoạch tới, các phòng ban khác – marketing, sản xuất, thiết kế, công nghệ thông tin, quản trị nhân lực – cũng lựa chọn ra các dự án từ danh mục các dự án đề xuất cho bộ phận mình. Các dự án do các bộ phận lựa chọn như vậy thường khác nhau về mức độ ưu tiên và do vậy trong quá trình thực hiện sẽ hay nảy sinh mâu thuẫn về lợi ích kèm theo sự đố kỵ và cạnh tranh nhau trong việc giành giật những nguồn lực của công ty.

‘Dự án cưng’ của các nhà lãnh đạo công ty

Các nhà quản lý cấp cao có những ảnh hưởng nhất định đến việc dự án nào được lựa chọn và sự phân bổ nguồn lực để thực hiện dự án. Nhiều dự án do các nhà lãnh đạo cấp cao đề xuất cũng mang lại hiệu quả nhất định cho công ty, tuy nhiên cũng có một số dự án do các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty đề xuất không thực sự mang lại hiệu quả bởi vì những dự án này không xuất phát từ những cơ sở hợp lý và không dựa trên những cứ liệu thực tế. Trường hợp ngược lại, có những dự án phát triển sản phẩm mới rất thành công về mặt công nghệ và đi trước các đối thủ cạnh tranh khác 5 năm như dự án máy tính ALTO tại công ty Xerox giữa thập niên 70 của thế kỷ trước về phát minh ra chuột máy tính đầu tiên, máy in lazer đầu tiên, phần mềm tương tác với người sử dụng đầu tiên, mạng LAN đầu tiên. Nhưng do những vấn đề nội bộ bên trong công ty và không có được sự ủng hộ cần thiết từ các cấp quản lý cấp cao cho nên dự án đã không được triển khai và công ty đã đánh mất cơ hội thống trị thị trường máy tính cá nhân trong giai đoạn non trẻ mới hình thành.

Những vấn đề lợi ích cá nhân cũng có ảnh hưởng rất mạnh đằng sau những nố lực thực hiện dự án. Nhiều nhà quản lý coi việc thực hiện những dự án có tầm quan trọng là nắc thang đi lên nhanh nhất trên bước đường sự nghiệp của mình cho nên những người quá tham vọng thường hay theo đuổi những dự án quá ư mạo hiểm, đôi khi không thực khả thi và có thể phương hại đến sự tồn tại của công ty một khi dự án thất bại.

Mẫu thuẫn trong việc phân bổ nguồn lực thực hiện dự án

Việc có quá nhiều dự án đồng thời triển khai thực hiện vượt quá năng lực quản lý và nguồn lực cho phép cũng là một trong những nguyên nhân làm cho nhiều dự án thất bại. Một trong những yếu tố thuộc về môi trường bên trong công ty ảnh hưởng đến sự thành công của dự án phải xét đến tính khả thi về nguồn lực có thể huy động cho việc thực hiện các dự án, đặc biệt là nguồn nhân lực và đội ngũ cán bộ chuyên môn. Khi công ty đầu tư dàn trải cho quá nhiều dự án thì nguồn nhân lực hạn chế của công ty phải căng ra làm việc cho đồng thời nhiều dự án dễ dẫn đến sự chậm chế trong quá trình thực hiện dự án, tinh thần làm việc của nhân viêc dễ bị xa xút, hiệu quả làm việc không cao khi cán bộ dự án phải luôn thay đổi công việc, và kết quả là công ty không thể huy động và sử dụng một cách tối ưu nguồn chất sám của mình cho những vấn đề lớn có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển lâu dài của công ty trong tương lai.

Lợi ích của hệ thống quản lý danh mục dự án

• Xây dựng và áp dụng các nguyên tắc và tiêu chuẩn vào trong quá trình lựa chọn dự án
• Liên kết lựa chọn dự án với các tiêu chuẩn đo lường kết quả thực hiện chiến lược
• Xác định thứ tự ưu tiên của các bản đề xuất dự án thông qua một hệ thống tiêu chuẩn chung, chứ không phải dựa trên ảnh hưởng và cảm tính mang tính chất cá nhân
• Phân bổ các nguồn lực cho các dự án phù hợp với định hướng chiến lược của công ty
• Đảm bảo sự cân đối về mức độ rủi ro giữa các dự án
• Là cơ sở cho việc loại bỏ bớt những dự án không hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược
• Tăng cường sự trao đổi thông tin và tạo ra sự đồng thuận về mục tiêu của các dự án