Phát huy vai trò lãnh đạo trong quản lý

1.  Quản lý nhóm

Để quản lý nhóm một cách kết quả, ba câu hỏi sau đây cần được trả lời: (1) Cần phải làm gì để nhóm làm việc có hiệu quả cao; (2) Cần phải làm gì để tạo mối liên kết trong nhóm; và (3) Cần phải làm gì đề xử lý mâu thuẫn xuất hiện trong nhóm.

  • Cần phải làm gì để nhóm làm việc đạt hiệu quả cao?

Nhóm gồm nhiều người cùng hợp tác hành động. Mỗi người một việc. Nhóm có thể hoạt động tốt khi giữa mọi người có sự đồng nhất. Bởi qua đó họ dễ đạt được sự thống nhất và đồng điệu. Ví dụ thức tiễn nhất có thể, tìm thấy trong quan đội và các bộ phận chuyên môn hoá sâu theo chức năng. Tuy nhiên, điều này không hoàn toàn đúng. Một nhóm có kỹ năng đa dạng có khả năng ứng phó tốt hơn với những hoàn cảnh biến đổi. Khác biệt hoá có thể gây khó khăn cho sự phối hợp. Nhưng điều đó có thể được khắc phục bằng sự đồng điệu. Điều cần phải làm chính là cố gắng tạo ra sự đồng cảm và đồng điệu trong nhóm. Đồng cảm dẫn đến thấu hiểu và chia sẻ; đồng điệu là hệ quả của những nỗ lực phối hợp hành động với trách nhiệm chung và mục tiêu chung. Với năng lực và nhiệt tình, mỗi người đều có thể đóng góp vào thành công của nhóm; nhưng với sự hậu thuẫn của đồng đội, họ sẽ thành công hơn, đóng góp của họ sẽ lớn hơn. Hãy đọc bài viết trong Minh hoạ 4.7 và cho biết những ý kiến riêng của bạn. Bạn có đồng ý với quan điểm và những ý kiến, đề xuất của tác giả bài viết không? Nếu cách làm của nhóm khác với cách làm của các nhóm khác với quan điểm của tổ chức, nhưng không mâu thuẫn, bạn có cho phép hoặc chấp thuận hay không?

  • Cần phải làm gì để tạo mối liên kết trong nhóm?

Về mặt hình thức, không có sự khác nhau nhiều giữa nhóm và tập thể vì đều gồm một số người hướng tới cùng mục tiêu nhất định, nhưng vẫn có sự khác nhau quan trọng: trong nhóm, mối liên kết giữa các thành viên là rất chặt chẽ, trong khi các cá nhân trong tập thể luôn coi trọng việc hoàn thành mục tiêu trong phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của mình. Nhóm sẽ mạnh khi có sự hợp tác; nhưng nhóm sẽ mạnh hơn nữa khi giữa các thành viên có sự gắn kết. Điều làm cho nhóm mạnh thêm chính là nhờ sức mạnh tổng hợp (synergy). Điều này càng trở nên có ý nghĩa quan trọng trong các tổ chức hiện đại khi đã có sự thay đổi quan trong trong cách quan niệm rằng: thay vì cá nhân đóng vai trò hạt nhân/nhân tố cơ bản trong một tổ chức/tập thể,  trong tổ chức hiện đại, nhóm – một số cá nhân gắn kết với nhau một cách chặt chẽ – trở thành nhân tố chính trong các tổ chức/doanh nghiệp thành công ngày nay. Điều này làm cho việc xây dựng mối quan hệ chẽ giữa các thành viên trong nhóm là hết sức quan trọng.

Minh hoạ 4.7: Bí kíp quản lý nhóm làm việc hiệu quả cao

Nhóm sẽ làm việc hiệu quả, đặc biệt những người đã có một thời gian dài cùng làm việc, bởi họ thường tôn trọng và trung thành với quy tắc của riêng họ. Một mặt điều đó là bí quyết tạo ra hiệu quả; mặt khác, nhóm quá tự tin đến nỗi có thể phớt lờ mệnh lệnh trực tiếp từ người quản lý, điều đó có thể gây ra những rắc rối.

Người quản lý của những nhóm như vậy được ca ngợi về năng suất, hiệu quả, nhưng cũng có thể bị trừng phạt bởi sự bất cần của nhóm. Hệ quả là, điều đó dẫn đến xung đột là mảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức.

Thách thức với nhà quản lý là phải gắn chặt với những nguyên tắc cũng như tăng cường sự tôn trọng đối với năng lực và thành công của toàn nhóm. Dưới đây là một số gợi ý cho việc tận dụng tính hiệu quả của toàn nhóm nhưng vẫn duy trì được sự thống nhất trong tổ chức.

Ngợi khen. Công nhận những gì đội đã đạt được. Hãy làm cho mỗi cá nhân trong đội biết bạn tôn trọng họ và công việc của họ như thế nào. Hãy hết lòng để làm họ cảm thấy họ được chào đón. Hãy khen ngợi những thành công của họ ở mức cao. Tóm lại, hãy làm cả nhóm cảm thấy rằng họ đặc biệt. Phần thưởng chỉ phản ánh việc doanh nghiệp đánh giá cao đóng góp của đội như thế nào.

Truyền đạt giá trị. Điều quan trọng đối với thành công là sự liên kết trong nhóm, cùng nhau hướng tới cái tốt hơn. Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng cho những nhóm làm việc trong tổ chức. Hãy nói rõ rằng không có nhóm nào được đặt lên trên toàn công ty. Nhưng cùng lúc đó cũng phải công nhận sự thật rằng những cá nhân sẽ trung thành, gắn kết với các thành viên trong nhóm hơn với thành viên của các nhóm khác. Một ông chủ thông minh sẽ tìm ra cách để thúc đẩy sự gắn kết của nhóm để đem lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp bằng cách đặt nhóm làm việc vào vị trí mà thành công của nhóm sẽ được phản ánh tốt trên toàn doanh nghiệp.

Tôn trọng cách làm việc. Nhóm làm việc hiệu quả cao thích làm việc theo cách của riêng họ. Đây là nguyên nhân chính cho thành công của họ. Cho phép cả nhóm cũng như với mỗi cá nhân chỉ ra những điều cần thiết cho bản thân nhóm và tiến hành ý tưởng theo cách của riêng mình. Tuy nhiên, hãy nói rõ rằng cho dù nhóm làm gì đi nữa thì cũng phải hoàn thành công việc đúng hạn và trong phạm vi ngân sách. Ngoài ra, hãy yêu cầu cả nhóm minh bạch với những kết quả tốt cũng như xấu.

Cuối cùng, cố gắng đạt được sự cân bằng giữa sáng tạo và nguyên tắc. Bạn muốn thử thách toàn nhóm để họ suy nghĩ và hành động sáng tạo bởi vì nhóm có năng lực làm những việc theo một cách khác để tạo ra thành công. Cùng lúc đó, sự sáng tạo của nhóm phải phục vụ cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Đó là, cả nhóm có thể “tự do” về mặt phương pháp nhưng phải giữ vững mục tiêu chung. Các dự án mà nhóm tiến hành phải bổ sung hoàn thiện nhiệm vụ của tổ chức.

Hãy đối mặt với sự thật. Khi hoàn cảnh thúc ép, một nhóm làm việc hiệu quả cao cần phải có được quyền hạn cần thiết để thành công. Hãy coi nhóm này là nhóm phù hợp nhất trong số các nhóm tương đương nhau. Tất cả các thành viên cần phải được đối xử công bằng nhưng những người có nhiều đóng góp hơn thì xứng đáng được đối xử đặc biệt hơn. Vì vậy thường thì thành công chung của nhóm làm việc hiệu quả giúp toàn tổ chức thành công.

Cuối cùng, một nhà quản lý thông minh sẽ tạo điều kiện cho một nhóm làm việc hiệu quả cao để họ thành công. Những người quản lý có kinh nghiệm biết giới hạn mà họ có thể giữ cho tất cả các nhóm, chứ không chỉ riêng gì một nhóm hiệu quả cao, vừa duy trì được niềm tự hào của riêng từng nhóm vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức.

John Baldoni đăng trên Harvard Business Publishing –

Theo tuanvietnam.net, 15/10/2009, (Nguyễn Tuyếndịch)

Mỗi cá nhân được giao một cương vị, nhiệm vụ, công việc, họ mang theo vào công việc những đặc điểm về kỹ năng, kinh nghiệm, thói quen nhận thức riêng. Sự nỗ lực cống hiến của mỗi cá nhân vì thành tích lao động xuất sắc, có thể mang lại những kết quả nhất định, nhưng cũng có thể gây ra những tổn thương  cho những người khác và cho chính bản thân mình. Không chỉ một chiếc bánh xe cần cố gắng chạy nhanh nhất có thể mà tất cả các bánh xe đều cần cố gắng trong một sự phối hợp hài hoà. Liên kết trở thành nhân tố ngày càng có ý nghĩa quyết định. Khác biệt chính là yếu tố tạo nên bản sắc và là thực tế hiển nhiên. Nhưng sự khác biệt cũng chính là nguồn gốc dẫn đến mâu thuẫn, bất hoà, xung đột.

Vậy, phải làm gì để tạo mối liên kết trong nhóm?

Những nghiên cứu mới đây trong lĩnh vực đã gây bất ngờ cho nhiều nhà quản lý rằng, sự phát triển của một khu vực, thậm chí một quốc gia, không chỉphụ thuộc vào vốn kinh tế (tài chính, nguồn lực vốn dĩ rất quen thuộc và phổ biến), mà vào hai ―loại vốn‖ nữa: vốn xã hội (lòng tin, mạng lưới quan hệ, chuẩn mực hành vi), và vốn văn hoá (phong tục, truyền thống, bản sắc) tạo ra thế ba  chân kiềng vững chắc. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, để phát triển, doanh nghiệp cũng thường phải sử dụng cả ba nguồn lực này. Tuy nhiên, chúng chưa được nhận thức và khai thác một cách tương xứng với giá trị và ý nghĩa của chúng. Theo cách tư duy truyền thống trong Lý thuyết kinh tế học thị trường, (bản thân tên gọi đã chỉ rõ sự thiên vị về phương diện kinh tế), nguồn lực trong kinh doanh bao gồm: vốn vật chất (physical capital), vốn con người (labor) vàtài nguyên thiên nhiên (land). Những nguồn lực này được chuyển hoá lẫn nhau dưới hình thức vốn kinh tế (economic capital), hay vốn tài chính(financial capital). Cách nhìn hẹp hòi này cho thấy rõ quan điểm thực dụng, vị lợi của các phương pháp quản lý xây dựng trên cơ sở lý thuyết kinh tế thị trường.Cùng với sự phát triển của lý thuyết kinh tế và quản lý, giá trị (vật chất, kinh tế, tinh thần) trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu trong mối quan hệ thị trường giữa các đối tượng hữu quan. Những nghiên cứu về vốn xã hội, vốn văn hoá cho thấy đây là nguồn lực tiềm tàng và mang tính đặc thù rất cao của từng địa phương, dân tộc. Đối với nước ta, các nguồn lực truyền thống nói trên là hạn chế, đặc biệt là các nguồn lực vật chất, tài nguyên và tài chính, trong khi nguồn vốn xã hội,  vốn  văn hoá  lại rất dồi dào. Nghiên cứu về vốn xã hội và vốn văn hoá trong doanh nghiệp là cách thức mở rộng và tăng thêm nguồn lực cho doanh nghiệp, tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển bằng chính những nguồn lực nội tại của mình, qua đó giúp giải quyết những khó khăn, trở ngại của sự phát triển.

Như hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đều nỗ lực xây dựng sức mạnh cạnh tranh dựa trên những yếu tố cơ bản, truyền thống là năng lực công nghệ, sự đột phá, sáng tạo trong phương pháp kinh doanh. Thiếu kiến thức và kinh nghiệm kinh tế thị trường, thiếu khả năng đầu tư công nghệ là những nguyên nhân dẫn đến năng lực cạnh tranh yếu kém. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, cách tiếp cận trên trong phương pháp xây dựng năng lực cạnh tranh khó có thể giúp các doanh nghiệp nước ta vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh quốc tế giàu kinh nghiệm và dồi dào về nguồn lực. Tham gia vào nền kinh tế thị trường toàn cầu, lợi thế để các doanh nghiệp và quốc gia cạnh tranh thành công được xác định là bản sắc văn hoá dân tộc thể hiện trong các sản phẩm, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những giá trị dân tộc này tiềm ẩn trong nhận thức, thói quen, hành vi của con người Việt Nam, trong các truyền thống, phong tục tập quán của các dân tộc và trong chính con người (nguồn nhân lực) trong các doanh nghiệp Việt Nam. Các giá trị này cần được nghiên cứu và chuyển hoá vào trong các phương pháp quản lý của doanh nghiệp. Phát triển vốn xã hội, vốn văn hoá có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và hết sức cần thiết trong việc giúp các doanh nghiệp Việt Nam khai thác và phát huy một cách hữu hiệu nguồn giá trị vô cùng quý báu này của Việt Nam tiềm ẩn trong doanh nghiệp để hội nhập thành công vào nền kinh tế thị trường bằng giá trị, bản sắc độc đáo của dân tộc. Minh hoạ 4.8 cho thấy giá trị rất to lớncủa vốn xã hội.

Ngày nay, lối tư duy truyền thống theo quan niệm doanh nghiệp là chủ thể kinh tế độc lập và là một nhân tố cơ bản trong hệ thống kinh tế” không còn phù hợp, thay vào đó là cách tiếp cận hệ thống rằng các doanh nghiệp hình thành nên những ‗cụm‘ hay ‗chuỗi‘ ngành và trở thành một bộ phận trong hệ thống kinh tế. Những khái niệm như cụm công nghiệp  (industrial cluster), chuỗi cung ứng (supply chain), hay chuỗi giá trị (value chain) đã trở thành phổ biến và là mô hình đang được coi là xu thế phát triển tất yếu. Về hệ thống kinh tế cũng theo phát triển theo hướng hình thành các hệ  thống sinh thái kinh doanh (business ecosystem) gồm rất nhiều cụm, chuỗi thực hiện các chức năng chuyên môn hoá liên kết với nhau. Phương châm: Liên kết và hợp tác để phát triển trở thành nhân tố quyết định, thay vì cạnh tranh và đối đầu để sống còn.Ngày 19/10/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 1914/QĐ-TTg phê duyệt đề án Những giải pháp nâng cao chất lượng tăng trưởng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế‖, trong đó Đề án Phát triển cụm ngành công nghiệp, khu công nghiệp gắn với phát triển công nghiệp hỗ trợ tạo mạng liên kết sản xuất và hình thành chuỗi giá trị là một trong những chương trình hành động chủ đạo.

Minh hoạ 4.8: Vốn xã hội (social capital) trong quản lý và phát triển doanh nghiệp

Vốn xã hội (social capital) là một lĩnh vực khoa học xã hội được quan tâm nghiên cứu khoảng hai thập kỷ gần đây. Cùng với hai nguồn lực quan trọng khác  là vốn kinh tế (economic capital) và vốn văn hoá (cultural capital)  vốn xã hội được coi là 3 cột trụ cho sự phát triển của một quốc gia và của doanh nghiệp. Những nghiên cứu về vốn xã hội đã chỉ ra vai trò của mối quan hệ xã hội của con người – trong đó lòng tin (trust), hệ thống hay mạng lưới xã hội (social network), các chuẩn mực (norms) và quy tắc vận dụng trong quan hệ xã hội là những nhân tố cốt yếu  có thể giúp giải thích ở phạm vi rộng những vấn đề liên quan đến tình trạng khác biệt và sự ổn định trong phát triển kinh tế ở nhiều quốc gia. Trong nhiều công trình nghiên cứu về lĩnh vực này, có thể kể đến một số công trình và tác giả tiêu biểu sau đây.

Nghiên cứu của Bourrdieu đã chỉ ra ba hình thức vốn: kinh tế; văn hóa;  xã hội và chứng minh những đóng góp to lớn của chúng đối với việc phát triển kinh tế thông qua chất lượng cao  của nguồn nhân lực;  [Pierre Bourdieu (1986). The  Forms of Capital,  in J. Richardson, ed. Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, Greenwood Press, Westport, CT ].

Nghiên cứu của James Coleman cũng chỉ ra rằng, vốn xã hội tiềm ẩn trong: (1) cấu trúc xã hội  và (2) hành vi của thành viên trong một cấu trúc nhất định;  và chỉ ra ba dạng thức cơ bản của vốn đối với xã hội nói chung, với doanh nghiệp nói riêng gồm: vốn vật thể (yếu tố, phương tiệnsản xuất), vốn con người (năng lực hành động và kỹ năng chuyên môn), và vốn xã hội (mức độ cậy lẫn nhau giữa người với người trong xã hội); [James S. Coleman (1988), ―Social Capital in the Creation of Human Capital‖  American Journal of Sociology 94, (Supplement) S95-S120].

Nghiên cứu của Putnam bổ sung và nhấn mạnh thêm hai yếu tố khác vào vốn xã hội, đó là: (i) mạng lưới xã hội và những liên hệ qua lại hay mối quan hệ tương táctrong xã hội (social reciprocities); và (ii) những chuẩn mực (norms) cho phép cá nhân  (cũng  như  tập  thể)  giải  quyết  những  vấn  đề  chung  của  một  nhóm  người; [Putnam, R. 1993. ―The Prosperous Community — Social Capital and Public Life‖. American Prospect (13): 35-42].

Fukuyama chứng minh rằng niềm tin (trust) là một nhân tố cốt lõi của vốn xã hội và nó được tích chứa trong các chuẩn mực (norms), trong các mối quan hệ tương tác và sự phối hợp hành động giữa các cá nhân trong các mạng xã hội (social network). Ông cũng chỉ ra mối quan hệ giữa vốn xã hội và vốn văn hoá qua việc lý giải rằng vốn xã hội hình thành dựa trên nguồn gốc đặc trưng văn hóa (những truyền thống, đạo đức, các giá trị văn hóa, nhân cách); [Francis Fukuyama. (1995), Trust: The Social Values and the Creation of Prosperity, Free Press, New York].

Trong một bài viết, Grootaertđãphân tích mối liên hệ giữa sự phát triển bền vững về kinh tế vốn xã hội. Trong đó, tác giả nhấn mạnh vai trò của việc xây dựng lòng tin trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các cá nhân trong hệ thống/mạng xã hội cũng như trong việc cùng nhau ra quyết định và hành động để đạt được hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh đến mối liên hệ giữa vốn xã hội và các hình thức vốn  khác trong việc phát huy sức mạnh của chúng; [Christian Grootaert (1997), Social Capital: The Missing Link?,  in Expanding the Measure of Wealth: Indicators of Environmentally Sustainable Development, Environmentally Sustainable Development Studies and Monographs Series No. 7, The World Bank, Washington, DC.].

Krebs và các đồng sự nhấn mạnh đến một sự thay đổi quan trọng trong nhận thức và biện pháp quản lý định hướng con người trong các doanh nghiệp khi bước sang thế kỷ 21:Thay vì tập trung vào từng cá nhân theo truyền thống, phương pháp quản lý nhân lực (HR) ngày nay trong một tổ chức chú trọng đến mối quan hệ tương hỗ giữa các thành viên tổ chức. Các tổ chức không còn dựa nhiều vào cá nhân , mà chủ yếu dựa vào khả năng kết nối với những người khác để hình thành một chuỗi giá trị; [Valdis Krebs (2008), Social Capital:the Key to Success for the 21st  Century Organization,   IHRIM Journal, Volume XII, Number 5, orgnet.com].

Trong phạm vi doanh nghiệp, vốn xã hội vốn văn hoá, rất dồi dào và còn đang tiềm ẩn trong truyền thống văn hoá, lối sống, nhận thức và quan hệ xã hội của con người trong và ngoài doanh nghiệp. Đáng lưu ý là vốn xã hội đượcphát triển dựa trên ba nhân tố: lòng tin (trust), mạng lưới quan hệ xã hội (social network) và chuẩn mực hành vi (norms), những chất liệu quan trọng để tạo nên liên kết bền chặt trong mối quan hệ xã hội và trong tổ chức. Các nguồn lực này rất cần được khai thác để tạo nên sự gắn kết, sức mạnh và lợi thế cạnh tranh từ bản sắc văn hoá dân tộc cho doanh nghiệp VN.

Có thể nhận ngay ra rằng, văn hoá doanh nghiệp là một sự nỗ lực trong quản lý để khai  thác  những  nguồn  giá  trị quý  báu  này tiềm  ẩn  trong  tổ  chức.  Văn  hoá  doanh nghiệp nhấn mạnh và chú trọng đến việc khai thác và phát triển các nhân tố tạo nên lối quan hệ cong người, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các phương pháp phân tích và ra quyết định đều hướng tới việc  tiếp cận những người hữu quan bên ngoài(phân tích người hữu quan bên ngoài) và quản lý mối quan hệ bên trong (phương pháp 3600). Văn hoá doanh nghiệp chính là biện pháp quản lý bằng vốn xã hội và vốn văn hoá dân tộc.

  • Cần phải làm gì đề xử lý mâu thuẫn xuất hiện trong nhóm?

Chấp nhận sự khác biệt là chấp nhận sự tồn tại của mâu thuẫn và thách thức của chúng đối với mối quan hệ và sức mạnh của nhóm. Áp lực công việc hằng ngày trong bối cảnh đầy khó khăn hiện nay càng làm cho thời gian dành cho người quản lý phải đối mặt với những khó khăn trong việc dành thời gian và nỗ lực cho việc xây dựng nhóm làm việc hiệu quả. Goldsmith1giúp chúng ta hiểu thêm về vấn đề này cũng như về cách giải quyết mâu thuẫn nêu trên.

Từ ý tưởng…

Làm việc theo nhóm ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng. Các nhà lý thuyết về quản lý và các tổ chức trên thế giới đang ngày càng nhận thức và đánh giá cao vai trò của việc làm việc theo nhóm.Trong khi vai trò của các lý thuyết lãnh đạo truyền thống theo kiểu “từ trên xuống” đang bắt đầu bị loại bỏ, thì lãnh đạo theo nhóm tổ chức có hệ thống đang dần nổi lên thế chỗ.Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thấy mình trở thành thành viên của đủ loại nhóm làm việc, bao gồm các nhóm ảo, các nhóm tự hoạt động, các nhóm đa chức năng (chéo) và các nhóm học hỏi tương tác. …

Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày này phải đối mặt với sự mâu thuẫn trong quan điểm. Một mặt là nhu cầu xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả đang ngày càng lớn và mặt kia là thời gian để xây dựng được những nhóm như vậy thì ngày càng giảm.Một thách thức mà họ phải giải quyết chính là tính cấp thiết của việc xây dựng nhóm làm việc trong một môi trường đang thay đổi nhanh chóng với những nguồn lực giới hạn.Quá trình định hình và thiết kế lại công ty, cùng với cầu tăng gấp đôi đối với dịch vụ đã dẫn tới tình trạng là các nhà lãnh đạo cảm thấy họ ngày càng có quá nhiều việc để làm trong khi lại có ngày càng ít nhân viên có thể giúp họ.

Các nghiên cứu có hàng nghìn người tham gia đã chỉ ra rằng việc phản hồi và theo dõi thường xuyên hiệu quả công việc sẽ làm tăng tính hiệu quả của hoạt động lãnh đạo và chăm sóc khách hàng.Một phương pháp tương tự như vậy cho hoạt động xây dựng nhóm làm việc cũng cho thấy hiệu quả rõ rệt. Nó hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng nhóm mà không mất quá nhiều thời gian.

Tuy nhiên, mặc dù mô tả có vẻ đơn giản, nhưng việc thực hiện thì không hề dễ dàng. Nó đòi hỏi các thành viên phải đủ dũng cảm để thường xuyên yêu cầu trong nhóm phản hồi trung thực về mình và tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc để phát triển một chiến lược thay đổi hành vi, theo đuổi và luôn gắn bó chặt chẽ với những thay đổi đó.

Để thực hiện thành công tiến trình xây dựng nhóm dưới đây, các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của ―ông chủ‖ như trước đây.Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên.Quá trình này không nên thực hiện khi người lãnh đạo có ý định sa thải hay loại bỏ thành viên nào đó.

Trong một buổi trao đổi với các giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia về vấn để xây dựng nhóm làm việc, Marshall Goldsmith đã đưa ra một số đề xuất rất đơn giản và thực tế – ông cho rằng đây là một quá trình xây dựng không quá mất thời gian:

a. Trong cuộc họp nhóm, hãy yêu cầu mỗi thành viên chấm điểm sự cộng tác làm việc trong nhóm dựa theo các tiêu chí sau: Chúng ta đang làm tốt đến đâu? và Chúng ta cần làm tốt đến đâu?

Mỗi một thành viên viết ý kiến riêng ra một tờ giấy. Cử một trong số họ tính toán

điểm số. Lưu ý rằng không được chỉ ra ai đã chấm điểm như thế nào.

Theo nghiên cứu của chúng tôi, đánh giá cuối cùng của hơn 1000 nhóm được khảo sát có sự khác biệt giữa hai tiêu chí trên.

Trên thang điểm 10, trong đó 10 là điểm cao nhất, điểm số trung bình của hơn 1000 nhóm là: Chúng ta đang ở mức 5.8 điểm. Chúng ta cần đạt được 8.7 điểm.

b. Giả định rằng có sự khác biệt giữa chúng ta đang và chúng ta cần, nghĩa là giữa tình trạng hiện thời của nhóm và cái đích cần đạt tới, hãy yêu cầu mỗi thành viên liệt kê hai hành vi mà theo họ, nếu mỗi cá nhân trong nhóm đều tự cải thiện, có thể giúp thu nhỏ khoảng cách trên và tăng hiệu quả làm việc.

Đừng đề cập đến người này hay người kia, mà chỉ nêu ra những hành động cụ thể, ví dụ như lắng nghe tốt hơn, đề ra mục tiêu rõ ràng hơn.

Sau đó, liệt kê các hành vi trên một bảng và yêu cầu cả nhóm chọn ra một hành vi mà họ cho là có ảnh hưởng nhiều nhất tới hiệu quả làm việc chung.

c. Yêu cầu mỗi thành viên tiến hành một cuộc họp, hai người một, trong ba phút, với các thành viên khác trong nhóm.

Trong các phiên họp này, mỗi người cần yêu cầu người kia nêu ra một hoặc hai sự thay đổi tích cực mà người đó có thể thực hiện một cách riêng rẽ để giúp công việc của cả nhóm hiệu quả hơn.

Sau đó, đề nghị mỗi người chọn một hành vi tốt tập trung lại để cải thiện tình hình hoạt động của nhóm.

… Đến thực tế

Khởi động một quy trình làm việc đều đặn hàng tháng. Trong đó, mỗi thành viên hỏi xin những gợi ý của từng thành viên trong nhóm để tiếp tục quá trình tự cải thiện bản thân dựa trên những hành vi của họ trong tháng trước.

Các cuộc đối thoại cần tập trung vào những lĩnh vực đặc biệt không chỉ hữu ích cho sự cải thiện bản thân của từng cá nhân mà còn giúp họ trở thành những thành viên tốt hơn của nhóm.

Khi hỏi xin lời khuyên, quy tắc đặt ra là người tiếp nhận ý tưởng không được phán xét hay phê bình những ý tưởng đó. Người đó chỉ được lắng nghe và nói: Xin cảm ơn.

Người đưa ra ý tưởng cần phải có thái độ tích cực – ý kiến cần hướng tới tương lai chứ không phải tập trung vào những hành vi trong quá khứ của người tiếp thu ý kiến.

Thông qua nghiên cứu này, tôi nhận thấy rằng những nhóm nào thực hành quá trình trên hiệu quả thì có thể đạt được nhiều tiến bộ hơn trong công việc chung trong một khoảng thời gian ngắn, hơn là những nhóm tiêu phí hàng giờ, thậm chí nhiều ngày vào những hoạt động phát triển nhóm làm việc theo kiểu truyền thống.

Minh hoạ 4.9. Brainstorming – Phƣơng pháp khơi nguồn ý tƣởng

PHƯƠNG PHÁP

  • Lập nhóm 6 đến 12 người với kiên thức rộng.
  • Đưa ra một chủ đề cần tìm lời giải sáng tạo.
  • Không ai được coi là chủ trì, ―trội‖ hơn.
  • Mọi người cố nêu ra tất cả các ý tưởng của mình, dù là ‗điên rồ‘ hay ‗phi lý‘ nhất.
  • Bầu không khí thoải mái, ‗vừa làm vừa chơi‘.
  • Ghi chép lại tất cả các ý tưởng được nêu ra.
  • Danh mục này được sử dụng để lựa chọn ý tưởng mới.

NGUYÊN TẮC

  • Không được bình phẩm chê bai, không được phủ nhận, bác bỏý kiến của người khác
  • Càng nhiều ý tưởng càng tốt
  • Ý tưởng phát triển càng rộng, càng xa, càng mới lạ càng tốt
  • Khuyến khích những  kiến đóng góp, hoàn thiện các ý tưởng khác để biến điều không thể thành khả thi
  • Khuyến khích những ý tưởng hoàn thiện kết hợp các ý tưởng khác nhau với nhau
  • Cần đặc biệt lưu ý duy trì tình thần xây dựng và sự trong sáng trong nhóm

“BRAINSTORMING” NGƯỢC:

  • Tương tự như Brainstorming (thuận) nêu trên
  • Brainstorming ngược tích cực: (để hoàn thiện)

o Câu hỏi: Có bao nhiêu cách để làm mới ý tưởng hiện hành?

  • Brainstorming ngược tiêu cực: (để cải tiến)

o Câu hỏi: Có bao nhiêu cách có thể làm cho ý tưởng hiện hành thất bại?

Từ bài viết của Goldberg, có thể nhận thấy bản chất của hoạt động nhóm là làm cho mọi thành viên đều đứng trên cùng một quan điểm, nhìn về cùng một hướng, và hành động theo cùng một nhịp trong sự phối hợp‖, giống như một dàn nhạc giao hưởng với người lãnh đạo là nhạc trưởng. Thực chất, phương pháp được Goldberg áp dụng là một công cụ khác trong văn hoá doanh nghiệp tư duy nhóm, phương pháp bainstorming‖  một công cụ được sử dụng để phát huy trí tuệ tập thể. Minh hoạ 4.9.

2. Hoàn thiện và nâng cao năng lực lãnh đạo

Lãnh đạo là điều khiển. Nhưng người ta không thể điều khiển người khác ngay cả khi có quyền lực. Bị điều khiển, con người sẽ hành động thụ động, sau đó sẽ tìm cách né tránh, và cuối cùng là phản kháng. Cảm thấy bị người khác điều khiển‖ là trạng thái tâm lý tồi tệ nhất ở các biện pháp quản lý. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu mỗi người hành động với tâm lý tự chủ, tự quyết (tự điều khiển, tự làm chủ bản thân). Như vậy, về bản chất, lãnh đạo là tạo động lực.

  • Tạo động lực cho bản thân.

Để trở thành người lãnh đạo giỏi, bạn cần dành thời gian để vạch rõ điều gì là quan trọng nhất với bạn, người có thể nhìn thấy những gì đang hiện hữu và sẽ xảy đến trong tương lai. Sự chân thành và tính thực tế là người bạn đồng hành cần thiết của bạn trong quá trình nuôi dưỡng và nâng cao khả năng lãnh đạo lên một tầm cao mới. Để trở thành người lãnh đạo giỏi, bạn cần rèn luyện. Dưới đây là ba trong số các bài tập có thể ít nhiều hữu ích cho bạn.2

c 1. Nhìn lại quá khứ của mình

Hãy nghĩ về những gì bạn đã trải qua và xem xét thật kỹ bốn hay năm sự kiện hoặc những mốc thời gian quan trọng nhất, những khoảnh khắc đã tạo nên con người hiện tại của bạn. Hãy kể những câu chuyện này theo trình tự thời gian. Với mỗi câu chuyện, hãy miêu tả thật ngắn gọn tác động của nó tới những giá trị của bạn và tới định hướng cuộc sống của bạn.

c 2. Định hướng tầm nhìn lãnh đạo của cá nhân

Tuyên bố của bạn về tầm nhìn lãnh đạo của cá nhân mình luôn giúp bạn thấy được tâm điểm, sự tập trung cần có vào những hành động ngắn hạn và dài hạn. Bạn cần phải luôn ôn lại điều đó khi thời gian trôi đi. Cũng sẽ vô cùng hữu ích nếu tầm nhìn của bạn hướng tới một viễn cảnh hấp dẫn về một tương lai hoàn toàn nằm trong tầm với, một câu chuyện hay một hình ảnh đầy sức truyền cảm.

Hãy viết ra một câu chuyện lịch sử ngắn gọn về tương lai của mình (cuộc sống và nghề nghiệp) theo những chặng đường 5 năm kể từ bây giờ cho đến lúc bạn 55 tuổi, trong đó hãy miêu tả loại hình lãnh đạo mà bạn muốn trở thành, với những mục tiêu quan trọng đang hiện hữu trong đầu mà bạn muốn đóng góp, cống hiến cho thế giới này – di sản mà bạn sẽ để lại. Đến năm 55 tuổi, bạn sẽ là gì và vai trò của bạn sẽ như thế nào?

c 3. Quan sát bốn hướng

Nếu cố gắng và nghiêm túc thực hiện các bước công việc này, bạn có thể hiểu rõ mức độ tập trung của bạn hiện tại đối với từng khía cạnh của cuộc sống. Nó chỉ ra cho bạn cách phân bổ thời gian, năng lượng – toàn bộ sự quan tâm của bạn cho những người khác nhau, những công việc khác khau trong cuộc sống – điều này sẽ giúp bạn đánh giá liệu những việc bạn đang làm có thực sự là những điều bạn quan tâm không.

Trong một thế giới biến đổi, con người luôn phải suy ngẫm lại về cuộc sống, về cách một người phải hòa mình với cuộc sống, chấp nhận thay đổi để tồn tại và phát triển. Tâm lý chấp nhận thay đổi giúp người ta dễ dàng làm quen với những luồng tư tưởng mới hay những quan điểm mới về nghề nghiệp, về sự phù hợp giữa nghề nghiệp và mục đích sống, về công việc; nó cũng là chất xúc tác đối với sự sáng tạo cá nhân. Đối với người lãnh đạo điều đó càng trở nên có ý nghĩa rất lớn không chỉ cho bản thân mà còn đối với những người khác, bởi nếu không vượt qua chính mình, người lãnh đạo sẽ mất vai trò, hình ảnh và trở thành vật cản đối với các đồng sự, cấp dưới của mình.

  • Tạo động lực cho cộng sự.

Có nhiều thuyết về tạo động lực. Tuy nhiên, gắn với việc tạo động lực bằng văn hoá doanh nghiệp, có thể sử dụng kết hợp hai tư tưởng kháđiển hình và rất phổ biến về động lực – Maslow và Herzber. Sự kết hợp hai tư tưởng này có thể được trình bày như trên Hình 4.1.

Theo Maslow, nhu cầu tâm sinh lý của con người có thể được chia thành 5 cấp độ -5 cấp độ nhu cầu‖ của Maslow – từ thấp nhu cầu sinh lý (vật chất) đến cao nhu cầu về tinh thần (lòng tự tôn), trong đó hai cấp độ dưới cùng là vị kỷ, hai cấp độ giữa thể hiện nhu cầu về vị thế xã hội, cấp độ trên cùng thể hiện động lực hoàn thiện nhân cách. Quan điểm về 2 nhân tố‖ của Herzberg nhấn mạnh rằng, con người trong công việc có 2 loại nhu cầu: nhu cầu động lực (motivation factors) giúp con người đạt được sự hài lòng (satisfaction) và nhu cầu trong lành (hygiene factors) giúp con người không rơi vào tình trạng bất bình (disssatisfaction). Hình 4.1 có thể cho thấy, những yếu tố động lực thường gắn với các nhu cầu tinh thần ở bậc cao. Các biện pháp sử dụng lợi ích vật chất, tiền không tạo ra động lực mà chỉ tạo ra sự kích thích, và có nguy cơ tạo ra thói quen, tình trạng nhờn thuốc và dễ gây nghiện.

Hình 4.1: Tạo động lực

Bạn đã bao giờ thất bại hay mắc sai lầm chưa? Bạn đã cư xử như thế nào khi mắc sai lầm? Có cách nào để bạn thoát khỏi tình trạng khó khăn của kẻ thất trận để lấy lại vị thế, lòng tin của đồng sự và vẫn giữ được vai trò lãnh đạo ngay cả khi thất bại hay không?

Cần nhớ, những sai lầm khi lựa chọn các yếu tố/biện pháp tạo động lực có thể dẫn đến những hậu quả nặng nề. Nhận thức, tư duy và hành vi bị sai lệch, vai trò và hình ảnh của người lãnh đạo bị lu mờ, hệ thống giá trị và hành vi đạo đức trở nên mất ý nghĩa và xáo rỗng, mơ ước và hoà bão trở nên nhuốm màu thực dụng. Tất cả đìều đó làm cho ý nghĩa cao cả của lãnh đạo bị sói mòn. Hãy khắc phục hậu quả trước khi mọi việc trở nên tồi tệ.

Bài viết trong Minh hoạ 4.10 có thể giúp bạn có được sự dũng cảm và tự tin cần thiết để đương đầu với những khó khăn thử thách trong quá trình hoàn thiện bản thân. Bạn nghĩ bài viết có thể mang lại cho bạn điều gì khác?

Minh hoạ 4.10: Ngợi ca những thất bại vẻ vang

Trong cuộc sống, hẳn bạn đã không ít lần gặp phải những thất bại. Đừng nản lòng, bởi vì có thể đó là những thất bại vẻ vang.

Hãy dũng cảm lên! Dám mắc sai lầm!

Đây chính là mệnh lệnh của tân Giám đốc Điều hành một hãng bán lẻ danh tiếng của Anh dành cho những nhà quản lý vài năm trước đây, khi giá cổ phiếu của công ty này rớt giá và doanh số bán hàng bị sụt giảm.

Không có gì ngạc nhiên khi đội ngũ quản lý phản đối lại mệnh lệnh này. Lâu nay, công ty vốn không chấp nhận những thất bại. Những nhà quản lý không thể trở thành những người liều lĩnh chỉ trong nháy mắt. Cuối cùng, họ vẫn không có lựa chọn nào khác ngoài việc chấp hành mệnh lệnh.

Họ đều bị sa thải khi phạm sai lầm?

Tôi cho rằng điều này xảy ra rất nhiều trong các công ty. Như Bob Sutton đã chỉ ra trong những thành công và thất bại gần đây của ông ta, các công ty hiếm khi ưu ái sự thất bại. Các nhà quản lý thường quá bận để có thời gian nhìn lại những thất bại hay rút ra những bài học kinh nghiệm từ những sai lầm.

Tất cả các nhà quản lý đều được lập trình sẵn bằng thứ ngôn ngữ của sự thành công: Liên tục cải tiến, chất lượng hoàn hảo, quản lý hoạt động tốt, những hoạt động gây tiếng vang tốt hơn những sai lầm hay những thất bại…

Nhưng tôi đã phải nghĩ lại khi gần đây tôi gặp một người đàn ông có nhiệm vụ ngợi ca những thất bại (đúng hơn là những thất bại vẻ vang) ngang với mức độ ngợi ca những thành công.

Paul Iske, Phó Chủ tịch cấp cao và Chuyên viên nghiệp vụ chính của ngân hàng Dutch, ABN AMRO là người sáng lập tổ chức có cái tên nghe rất kêu: Institute of Brilliant Failures (Tổ chức của những người thất vại vẻ vang). Ông sáng lập ra tổ chức này khi nhận thấy ngân hàng thường từ chối đầu tư cho những doanh nhân có tài nhưng ý tưởng của họ bị thất bại (mà nguyên nhân chính thường là do những sai lầm không phải của riêng họ).

Iske nói: Không có sự đổi mới nào không trải qua những thất bại; và không có thất bại nào ngoài mục đích đổi mới (…) Có sự khác biệt rất lớn giữa những người thất bại do ngu ngốc với những người thất bại vì họ nảy ra những ý tưởng tuyệt vời nhưng chưa gặp đúng thời điểm và thời cơ thuận lợi.

Iske cho rằng khi thế giới ngày càng trở nên phức tạp thì con người ngày càng dễ mắc sai lầm. Vì thế, việc các công ty, tổ chức biết chấp nhận thất bại là điều bình thường và không cần thiết phải đưa ra sự trừng phạt ngay lập tức.

Để tăng mức độ của cuộc tranh luận về những thất bại, ông đặt ra một số tiêu chuẩn cho những thất bại vẻ vang (những ý tưởng lớn thất bại vì hoàn cảnh hơn là vì năng lực):

  • Phải có ý định tạo ra giá trị mới (trong một tổ chức hay xã hội nào đó)
  • Thất bại không phải vì một lỗi cá nhân ngớ ngẩn
  • Phải học được gì từ thất bại đó
  • Phải tạo ra được nguồn cảm hứng từ thất bại đó

Có một chân lý rằng mỗi thất bại là một bài học. Đôi khi, bài học rất hiển nhiên: Có một định hƣớng mới, một cách tiếp cận mới hoặc quyết định từ bỏ kế hoach. Nhưng cũng có những bài học rất tinh tế nhờ thất bại: Mở rộng suy nghĩ của bạn, làm sáng tỏ những vấn đề khi xử lý công việc và là điều cần thiết vì sự thành công tuyệt đối dễ làm nảy sinh tính tự mãn.

Minh hoạ 4.10: Ngợi ca những thất bại vẻ vang(tiếp theo)

Thất bại cũng là cách tích cực để tạo sự đổi mới. Nếu một công ty muốn trở nên tân tiến và phát triển hơn, thu hút và giữ chân được những bộ óc thông minh nhanh nhạy, họ phải cho phép, thậm chí khuyến khích thất bại. Nhưng bản thân cách tiếp cận này cũng có sự căng thẳng, như tác giả và cố vấn người Anh Charles Leadbeaterđã miêu tả điều đó là ―những đổi mới gây khó xử‖:

  • Sự đổi mới nghe có vẻ thú vị nhưng có thể gây hậu quả tệ hại và dễ thất bại (Các nhà quản lý phải thực hiện nó nhưng lại ghét chính ý tưởng đó)
  • Sự đổi mới đòi hỏi mọi người cùng nhau chia sẻ thách thức (Nhưng làm một nhà quản lý nghĩa là phải chịu trách nhiệm)
  • Sự đổi mới bắt nguồn từ việc thừa nhận mình không biết gì (Nhưng làm một nhà quản lý nghĩa là phải biết câu trả lời)
  • Sự đổi mới đòi hỏi người ta phải vay mượn ý tưởng từ người khác và phải biết khiêm tốn (Nhưng nhà quản lý lại ghét thú nhận rằng ai đó giỏi hơn mình)

Bạn có thể chấp nhận thất bại ở mức độ nào?

Văn hoá và lịch sử công ty bạn có chấp nhận và rút ra bài học từ thất bại? Nếu có, bạn đã học được những gì?

Cuối cùng công ty của bạn có tiến bộ và phát triển hơn không?

Gill Corkindale đăng trên tạp chí Harvard Business Review

Theo tuanvietnam.net, 29/09/2007