Quản trị lực lượng bán hàng

Khái niệm: Quản trị lực lượng bán hàng (Salesforce Management) là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra những hoạt động của các nhân sự trong lực lượng bán.

1. Xác định nhiệm vụ của lực lượng bán hàng

Nhân viên bán hàng (NVBH) thường hoạt động như một người quản lý thương vụ và thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu sau:

– Thực hiện các tác nghiệp liên quan đến hàng hoá theo yêu cầu kinh doanh.

– Thực hiện các tác nghiệp của quá trình bán hàng, kết thúc bằng việc giao hàng đúng yêu cầu (chủng loại, số lượng, chất lượng, thời gian và địa điểm) cho khách hàng

– Tìm kiếm, thiết lập, duy trì, phát triển quan hệ với khách hàng, chú trọng với khách hàng mới.

– Nghiên cứu, thu thập, cung cấp thông tin có liên quan cho cả DN và khách hàng.

– Tìm kiếm, phát hiện cách thức gia tăng sự thoả mãn và hài lòng của khách hàng.

– Tham gia thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng theo phân công.

– Thực hiện việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng theo cam kết của nhà cung ứng, hoặc của chính DN.

– Thực hiện nghiệp vụ thanh toán, thu hồi công nợ.

– Quản lý hồ sơ và chăm sóc khách hàng.

2. Xác định cơ cấu, qui mô của lực lượng bán hàng

2.1. Xác định cơ cấu lực lượng bán

a. Khái niệm

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hơp lý; căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, trình độ của nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả, tối đa hoá các mục tiêu kinh doanh và nhiệm vụ đã xác định.

b. Những quyết định quản trị lực lượng bán:

c. Các dạng tổ chức Cơ cấu của lực lượng bán

Tổ chức theo phạm vi lãnh thổ:+ Cách thức tổ chức: Theo cách này, mỗi nhân viên (hoặc nhóm nhân viên) được phân công một khu vực thị trường xác định, đảm trách toàn bộ các nội dung hoạt động bán hàng và các nhiệm vụ khác có thể.

+ Trường hợp áp dụng:

  •  Phù hợp với hình thức bán hàng lưu động (bán tận nhà), ở các khu vực thị trường dân cư phân tán
  •  Áp dụng tại các cửa hàng có qui mô lớn (siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp).

+ Ưu điểm:

  • Phân định rõ được trách nhiệm của từng nhân viên trong quá trình hoạt động.
  • Thúc đẩy nhân viên bán hàng trong việc thiết lập, duy trì và phát triển khách hàng để có thể duy trì và phát triển doanh số.
  • Có điều kiện giảm được chi phí di chuyển nếu khu vực được phân công không quá rộng.

Tổ chức theo cơ cấu sản phẩm:

+ Cách thức tổ chức: theo hình thức tổ chức này, mỗi nhân viên được phân công quản lý và bán một nhóm hoặc loại hàng hoá nhất định.Æ Đòi hỏi NVBH phải có trình độ chuyên môn cao, am hiểu tốt về sản phẩm, có kỹ năng trình diễn sản phẩm và thực hiện các dịch vụ bổ sung chuyên biệt cho khách hàng (nếu có).

+ Trường hợp áp dụng:

  • Thích hợp trong điều kiện DN mở rộng danh mục mặt hàng kinh doanh.
  • Mặt hàng kinh doanh có đặc tính kỹ thuật phức tạp.
  • Các mặt hàng ít có mối liên hệ với nhau.
  • DN hình thành cửa hàng hay gian hàng chuyên doanh.

+ Ưu điểm: Nâng cao năng suất lao động và tính chuyên nghiệp của nhân viên bán hàng.

+ Hạn chế: khả năng thay thế, hỗ trợ giữa các nhân viên bị hạn chế.

Tổ chức theo cơ cấu hỗn hợp: chủ yếu các cơ sở bán lẻ tổ chức lực lượng bán hàng theo cơ cấu hỗn hợp giữa hai loại trên. Thể hiện rõ nét kiểu cơ cấu này là tại các cơ sở bán lẻ hình thành các nơi công tác bán hàng được phân công chuyên doanh hoá về mặt hàng, do một hay nhiều nhân viên phụ trách.

Æ Ngoài việc xác định kiểu tổ chức cơ cấu lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cũng cần phải xác định cơ cấu giữa các nhóm nhân viên sau:

+ Nhóm nhân viên chào hàng, tìm kiếm đơn hàng.

+ Nhóm nhân viên tiếp nhận và xử lý đơn hàng

+ Nhóm nhân viên hỗ trợ bán hàng (giao hàng, thu ngân, kỹ thuật, bảo dưỡng…)

+ Nhóm nhân viên hỗ trợ quản lý (giám sát, tập hợp thông tin/viết báo cáo…)

2.2. Xác định qui mô lực lượng bán

Để xác định số lượng từng loại hình nhân viên trong lực lượng bán, phương pháp chủ yếu được sử dụng là dựa trên định mức lao động phải hoàn thành ở từng vị trí công tác. Cụ thể như sau:

– Đối với NVBH tại các cơ sở bán lẻ cố định: việc xác định số lượng

NVBH dựa trên:

+ Định mức doanh số cần đạt được của mỗi nơi công tác bán hàng

+ Cách thức tổ chức lao động (thời gian mở cửa trong ngày, số giờ làm việc mỗi ca, hệ số đổi ca, số lao động tại mỗi nơi công tác bán hàng)   Với các siêu thị, hoặc cơ sở bán lẻ áp dụng việc thu tính tính tiền hiện đại, số lượng nhân viên thu ngân chủ yếu phụ thuộc vào diện tích công nghệ của phòng bán (liên quan đến diện tích trung bình của mỗi cửa thu tính tiền), mật độ dòng khách trung bình, qui mô lô hàng trung bình một lần mua của khách hàng, thời gian trung bình để thanh toán với một khách hàng.

Với lực lượng bán lưu động: chủ yếu áp dụng phương pháp tính tỷ số khối lượng công việc/số lượng khách hàng (workload approach) để xác định.

+ Bước 1: Phân nhóm khách hàng theo một số tiêu thức: mức độ quan hệ, qui mô mua hàng…

+ Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận trong kỳ

Tổng số khách hàng

sẽ tiếp cận trong kỳ          =     Tổng số khách hàng hiện có         +     Tổng số KH mới dự tính sẽ có trong kỳ

+  Xác định tần suất chào hàng/viếng thăm KH mong muốn trong kỳ dụ: tần xuất chào hàng là 01 lần/tuần, tổng số lần chào hàng mong muốn trong năm/1 khách hàng  là:   01lần/tuần x 04 tuần/tháng x 12 tháng = 48 lần

Æ Tổng số lần chào hàng mong muốn = 48 x tổng số KH sẽ tiếp cận trong kỳ

+ Xác định định mức công việc của mỗi NVBH (số lần chào hàng trung bình)

Được dựa trên việc khảo sát lượng thời gian trung bình thực hiện một lần chào hàng, số lượng và tình hình phân bố khách hàng tại khu vực, trình độ và kinh nghiệm của NVBH, số ngày làm việc bình quân trong kỳ.

Ngoài các phương pháp trên, nhiều doanh nghiệp xác định qui mô lực lượng bán hàng chủ yếu dựa trên cơ sở quĩ lương, diện tích công nghệ, những yêu cầu bổ sung có tính chất tạm thời theo vụ việc.

2.3. Tuyển chọn, huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong hoạt động bán lẻ, việc tuyển chọn và huấn luyện đội ngũ nhân viên bấnhngf có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của quá trình bán hàng. Nội dung của giai đoạn này bao gồm:

2.3.1. Xác định các tiêu chuẩn để tuyển chọn

Một cách tổng quát, những tiêu chuẩn cần có ở một NVBH là:

– Trình độ chuyên môn: trình độ (bậc) đào tạo, những hiểu biết về pháp luật, tâm lý, kiến thức về thị trường, kiến thức về kinh doanh và kiến thức về sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh.

– Kỹ năng: có khả năng giao tiếp tốt, có kỹ năng thuyết trình (trình bày vấn đề), kỹ năng thực hiện các thao tác kỹ thuật và sử dụng trang thiết bị (nếu có) trong quá trình bán hàng, kỹ năng lắng nghe và thuyết phục, kỹ năng phán đoán và xứ lý tình huống; khả năng tích ứng nhanh với những điều kiện làm việc khác nhau.

– Phẩm chất: có thái độ hoà nhã lịch sự trong giao tiếp; trung thực; tôn trọng nghề nghiệp-khách hàng- hàng hoá; kiên trì; tính sáng tạo, tính kế hoạch; nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc.

– Có sức khoẻ và ngoại hình phù hợp.

Một nghiên cứu chỉ ra một số nguyên nhân làm cho công việc bán hàng của NVBH không thành công là:

+ Thiếu tính sáng tạo:       55%

+  Thiếu tính kế hoạch, tổ chức công việc cá nhân kém:  39%

+  Thiếu hiểu biết về sản phẩm mà mình bán: 37%

+  Thiếu nhiệt tình trong công việc:   31%

+  Thiếu quan tâm tới khách hàng:  30%

Trên cơ sở những tiêu chuẩn chung nêu trên, với những vị trí công tác cụ thể của từng loại nhân viên trong lực lượng bán, doanh nghiệp sẽ xác định những tiêu chuẩn cụ thể và thông tin trong thông báo tuyển dụng.

2.3.2. Tổ chức tuyển chọn và huấn luyện sơ bộ

Nội dung này tiến hành theo các bước sau:

– Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các văn phòng (Trung tâm) giới thiệu việc làm, các cơ sở đào tạo…

– Sơ duyệt thông qua hồ sơ

– Tiến hành tuyển chọn dưới dạng phỏng vấn, thử tay nghề, thử việc..

– Thông báo trúng tuyển và tiến hành hoàn chỉnh các thủ tục theo qui định của pháp luật và qui định cụ thể của doanh nghiệp.

– Huấn luyện hoà nhập nhân viên mới: về nhận thức, những hiểu biết chung về doanh nghiệp,  về môi trường làm việc, về chuyên môn, nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi…

Trong đó đặc biệt lưu ý việc huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ để NVBH có thể thích ứng nhanh nhất với môi trường và nội dung công việc được giao.

2.4. Tổ chức quản lý hoạt động của lực lượng bán hàng

Để đảm bảo cho lực lượng bán hàng hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc xác định nội dung công việc, trách nhiệm phải thực hiện, các nhà quản lý lực lượng bán cần phải chú ý một số vấn đề sau:

– Đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất cho NVBH phù hợp với mặt hàng được giao, phương pháp bán hàng được áp dụng, yêu cầu công việc. Đây là yếu tố về công cụ/ phương tiện lao động để NVBH có thể thực hiện tốt quá trình lao động bán hàng.

– Đảm bảo mức thu nhập (tiền lương,chế độ và điều kiện nâng bậc lương) phù hợp cùng các chế độ kinh tế khác (tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp..) để tạo ra động lực thúc đẩy NVBH nâng cao kết quả và hiệu quả bán hàng.

– Thực hiện đúng các chế độ ký kết hợp đồng lao động, bảo hiểm, bảo hộ lao động theo qui định của pháp luật.

– Có chính sách rõ ràng về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.

– Xây dựng văn hoá doanh nghiệp để tạo môi trường làm việc thuận lợi. Bầu không khí làm việc, mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, giữa nhân viên với nhau trong nội bộ doanh nghiệp là yếu tố tinh thần rất quan trọng để thúc đẩy/ kìm hãm động cơ làm việc của NVBH; các nhà quản trị phải giúp cho nhân viên thấy được những cơ hội, giá trị, sự công nhận và được tưởng thưởng xứng đáng với kết quả làm việc tốt của họ.

– Có giám sát thường xuyên quá trình hoạt động của NVBH thông qua chế độ báo cáo và hoạt động của các nhân viên giám sát. Mục đích của hoạt động giám sát nhằm phát hiện kịp thời những diễn biến (từ môi trường, nhu cầu khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, việc chấp hành chức trách nhiệm vụ của NVBH…) có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động bán hàng để có các giải pháp ứng xử phù hợp.

Hoạt động giám sát không phải nhằm phát hiện và xử lý những sai sót (sái phạm) của NVBH, mà chủ yếu để chấn chỉnh, giúp đỡ họ thực hiện đúng chức trách, hoàn thành tốt định mức công việc được giao.

2.5. Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng

Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán có vai trò quan trọng của quản trị lực lượng bán, tạo cơ sở cho việc đưa ra những hoạt động điều chỉnh thích hợp cho chu kỳ hoạt động tiếp theo.

Mục đích đánh giá hoạt động của lực lượng bán là:

– Cung cấp cho các nhân viên một đánh giá khách quan về kết quả thực hiện và những tiến bộ mà họ đạt được, đảm bảo sự phản hồi thông tin từ người quản lý với nhân viên.

– Nhận được sự phản hồi từ các nhân viên về các chương trình, giải pháp hỗ trợ từ công ty để giúp họ hoàn thành được các chỉ tiêu công tác đã đề ra.

– Thúc đẩy các NVBH cùng nhau xác định các mục tiêu/chỉ tiêu mới, các nội dung hoạt động mới để cả hệ thống bán hàng thực hiện được các mục tiêu/chỉ tiêu đó.

Những chỉ tiêu cơ bản sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán là:

  • Doanh số bán hàng (hoặc khối lượng hàng hoá tiêu thụ)
  • Lợi nhuận
  • Số khách hàng mới (số khách hàng mất đi)
  • Số lượng đơn đặt hàng
  • Số lượng hàng tồn
  • Mức doanh số bán bình quân/một khách hàng (hoặc tính trên một đơn hàng)
  • Mức độ đánh giá về tinh thần, thái độ, ứng xử trong quan hệ với khách hàng
  • Những cải tiến đã có trong chu kỳ hoạt động
  • Những lỗi vi phạm trong chu kỳ hoạt động

Các nguồn cung câp thông tin để nhà quản trị đánh giá kết quả hoạ động của lực lượng bán gồm: báo cáo bán hàng của NVBH; báo cáo của nhân viên giám sát; sổ phản ánh ý kiến khách hàng; điều tra ý kiến khách hàng.

Phương pháp sử dụng trong đánh giá phổ biến là so sánh giữa kết quả thực hiện với chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra; ngoài ra có thể sử dụng phương pháp so sánh giữa các nhân viên với nhau; so sánh với NVBH của đối thủ cạnh tranh.

Quá trình đánh giá phải đảm bảo được sự công bằng, thể hiện ở các yếu tố:

  • Có sự chuẩn bị chu đáo về thông tin trước và trong quá trình đánh giá
  • Thể hiện được sự giao tiếp hai chiều giữa nhà quản trị với nhân viên
  • Tạo điều kiện cho nhân viên được có ý kiến phản hồi
  • Chỉ tiêu và nội dung đánh giá phải tương ứng với từng loại nhân viên
  • Đánh giá dựa trên các chuẩn mực (định mức), và chuẩn mực này cáng có khả năng định lượng càng tốt

Kết quả sau đánh giá được sử dụng trong việc xếp hạng NVBH; đưa ra các quyết định về khen thưởng, các hoạt động điều chỉnh, huấn luyện bổ sung và nâng cao; hoặc đào thải các nhân viên không còn đáp ứng được yêu cầu công việc.