Phương pháp áp dụng khái niệm khách hàng nội bộ

Nguyên lý Marketing xoay quanh khái niệm khách hàng và sự trao đổi, qua đó khách hàng nhận được sản phẩm mình mong muốn qua một phương thức thanh toán trao đổi nào đó (giá cả). Trong Marketing bên ngoài, khách hàng mua sản phẩm vì mục đích sử dụng sản phẩm hoặc để thỏa mãn nhu cầu. Khách hàng trong chiến lược Marketing nhân sự hỗn hợp (khách hàng nội bộ) chính là nhân viên doanh nghiệp, qua đó doanh nghiệp cần thay đổi và quan niệm nhân viên như khách hàng và tạo giá trị cho nhân viên trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, cần thận trọng và linh động khi áp dụng những khái niệm và công cụ của Marketing bên ngoài trên vào môi trường nội bộ.

Trước tiên là vấn đề sản phần – dịch vụ giao dịch giữa tổ chức doanh nghiệp và nhân viên với tư cách là khách hàng nội bộ. Đặc tính của loại sản phẩm – dịch vụ này là nhân viên có thể không có nhu cầu và cũng không có giá trị sử dụng với họ, chẳng hạn như phương thức, quy trình làm việc trong doanh nghiệp. Trong Marketing bên ngoài, khách hàng sẽ không mua các sản phẩm họ không có nhu cầu và nếu một hay một số họ không mua hàng thì hậu quả cũng không nghiêm trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với khách hàng nội bộ lại khác: hoặc là họ phải chấp nhận sản phẩm – dịch vụ sau, hoặc sẽ bị buộc phải chấp nhận do sợ bị kỷ luật hoặc sa thải. Ngoài ra, khách hàng thông thường có thể lựa chọn nhiều loại sản phẩm có tính năng tương đồng trong khi chỉ có một chính sách được doanh nghiệp “chào bán” tới khách hàng nội bộ.

Một vấn đề khác đặt ra là thái độ trọng khách hàng (khách hàng là thượng đế, khách hàng luôn luôn đúng…) khi tiếp cận “nhân viên như khách hàng”. Nếu như nhân viên có hành vi như khách hàng bên ngoài, họ sẽ có thể đưa ra những yêu cầu bất khả thi hoặc vô lý đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên quyền lực thương lượng của họ rất hạn chế, vì nếu chiều theo sở thích của nhân viên, ví dụ trong lĩnh vực nhà hàng nhân viên phải làm việc khuya muốn dù không muốn, vì tập khách hàng có nhu cầu ăn muộn, thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ bị thiệt hại tài chính. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách sao cho nhân viên không hề biết mình là khách hàng dù họ được đối xử như vậy; phải tiếp tục đề cao và phát triển châm ngôn khách hàng bên ngoài là trên hết: là động lực và phương tiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Vì những lý do trên, quan điểm Marketing tạo ra sản phẩm phù hợp với khách hàng nội bộ đang ngày càng được áp dụng nhiều trong tất cả các loại hình doanh nghiệp. Trong ngành Y tế Anh, những giảng viên phát triển nguồn nhân lực đang có xu hướng chuyển đổi phương pháp, từ tập trung vào sản phẩm sang tập trung vào thị trường. Thay vì tổ chức những khóa học mà họ muốn hoặc tuyển thí sinh vào chỉ để đạt đủ chỉ tiêu, họ chuyển sang những khóa học và đào tạo xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng nội bộ, dù đó là các nhà quản lý, giám đốc bộ phận hay nhân viên.

Khái niệm Quản lý chất lượng tổng thể khách hàng nội bộ được tiếp cận dưới góc độ nhân viên đặt ra yêu cầu với nhau hơn là với doanh nghiệp. Ngoài ra, các loại yêu cầu được đưa ra giới hạn ở mức nhằm đảm bảo người cung cấp giao được sản phẩm mà khách hàng hàng cần và ngược lại. Nếu các yêu cầu được đáp ứng trong suốt chuỗi sản xuất, chất lượng của sản phẩm cuối cùng sẽ được đảm bảo.

Mức độ tập trung vào khách hàng nội bộ và sự phối hợp giữa các bộ phần, thành viên trong doanh nghiệp khau nhau tùy thuộc vào mức mức độ và quan hệ giữa các nhóm này. Có thể phân ra 3 mức độ quan hệ: nối tiếp, tập hợp hoặc tương hỗ. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp sản xuất, hoạt động chủ yếu tiến hành theo chiều dọc. Sản phẩm của một nhóm này là đầu vào cho một nhóm khác và cứ như tiếp diễn thế suốt dọc quá trình sản xuất. Ở đây tồn lại loại hình quan hệ nối tiếp giữa các nhóm hoặc phòng ban khác nhau, giống như cách tiếp cận được đề cập ở trên. Đặc điểm của môi trường này là tập trung định hướng vừa phải vào khách hàng và sự phối hợp giữa các nhóm.

Loại hình quan hệ tập hợp phát sinh trong các trường hợp công việc được tiến hành riêng rẽ ở các nhóm hoặc phòng ban. Các nhóm hoặc phòng ban này đóng góp riêng lẻ và độc lập vào mục tiêu tổng quan của doanh nghiệp hoặc mục tiêu của phòng, do đó rất ít quan tâm tới sự phối hợp hoặc định hướng khách hàng (ví dụ các nhóm bán hàng được phân chia theo khu vực địa lý của thị trường mục tiêu).

Loại hình quan hệ tương hỗ tồn tại khi cần có sự phối hợp qua lại cao trong công việc các nhóm. Ví dụ điển hình ở đây là trong môi trường chăm sóc sức khỏe: môi trường này đòi hỏi sự phối hợp nhóm cao trong các ca điều trị phức tạp với sự tham gia của các nhóm chuyên gia và nhân viên hỗ trợ. Trong những tình huống như vậy, nhu cầu định hướng khách hàng nội bộ rất cao và chiếm vai trò chủ đạo, vì sản phẩm đầu ra của nhóm A thường là đầu vào của nhóm B, sau đó sản phẩm của nhóm B lại có thể quay trở lại thành đầu vào của nhóm A. Đối với những lĩnh vực phát sinh loại hình quan hệ tương hỗ, những nhà quản lý cần phải tập trung nhiều hơn vào định hướng khách hàng nội bộ. Điều này rất cần thiết trong ngành chăm sóc sức khỏe, nhằm tăng cường sự chia sẻ kiến thức chuyên môn, giải quyết tranh chấp cá nhân và thúc đấy chia sẻ mục đích chung phục vụ người bệnh. Nghiên cứu cho thấy mức độ phối hợp mục tiêu cao làm tăng sự thỏa mãn nhu cầu của cả nhân viên lẫn bệnh nhân.

Nguồn: Nguyễn Hoàng và cộng sự (2014), Marketing nhân sự, NXB Thống kê.