Triết lý trong một số mô hình văn hóa doanh nghiệp điển hình

Trong thực tiễn quản lý có nhiều mô hình văn hoá doanh nghiệp. Nhiều mô hình đã được nghiên cứu, tổng kết và sử dụng như những cơ sở để vận dụng vào thực tiễn ở nhiều doanh nghiệp, tổ chức khác nhau ở nhiều nới trên thế giới.Tuy nhiên, ẩn trong mỗi mô hình luôn chứa đựng những triết lý, giá trị nhất định mà chủ doanh nghiệp mong muốn thể hiện. Tiếc là việc phân tích về các triết lý vận dụng trong các mô hình văn hoá doanh nghiệp khác nhau đã không được trình bày. Việc trình bày về triết lý trong một số mô hình điển hình dưới đây là nhằm tăng cường khả năng lựa chọn đúng mô hình/biện pháp thể hiện triết lý kinh doanh/triết lý quản lý mong muốn trong thực tế quản lý.

1. Các dạng văn hoá tổ chức của Sethia và Klinow

Cách tiếp cận theo quan điểm này do N.K. Sethia và M.A. von Klinow đưa ra, thể hiện rõ nét về cá triết lý được áp dụng, khi xét văn hoá công ty theo hai phương diện: mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao động (kết quả thực hiện công việc). Trong đó, sự quan tâm đến con người được thể hiện thông qua những hoạt động chăm lo cho phúc lợi của người lao động trong tổ chức; còn sự quan tâm đến kết quả lao động được thể hiện qua những nỗ lực của tổ chức trong việc nâng cao sản lượng đầu ra và năng suất lao động. Với hai tiêu chí này, có thể phân loại văn hoá công ty thành bốn nhóm: thờ ơ (apathetic), chu đáo (caring), thử thách (exacting) và hiệp lực (integrative).

Văn hoá thờ ơ được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Trong những đơn vị có văn hoá công ty kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân. Xu thế này có thể xuất hiện ở mọi tổ chức, do những chính sách và biện pháp quản lý thiếu thận trọng dẫn đến mâu thuẫn lợi ích giữa người lao động, trong khi các quyết định và giải pháp được lựa chọn lại tỏ ra thiếu hiệu lực trong việc giải quyết mâu thuẫn.

Trong văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết lý vị kỷ.

Văn hoá chu đáo được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người, như đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động…là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao. Từ góc độ đạo đức, văn hoá công ty dạng này là rất đáng khuyến khích.

Trong văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết lý công lý.

Ngược lại với văn hoá chu đáo, văn hoá thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc. Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao. Trong văn hoá công ty dạng này, lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố đặc thù.

Trong văn hoá tổ chức này, các triết lý điển hình là triết lý vị lợi và triết lý đạo đức hành vi. Trong đó, triết lý vị lợi là chủ đạo.

Văn hoá hiệp lực kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức. Trong một tổ chức có văn hoá hiệp lực, con người không thuần tuý là những bộ phận, chi tiết trong một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và tạo điều kiện để thể hiện năng lực của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

Trong dạng văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết lý công lý và triết lý vị lợi.

Trong đó, triết lý công lý là nốt nhạc chính.

2. Các dạng văn hoá tổ chức của Daft

Dựa vào đặc điểm về sự biến động của môi trường (ổn định hay biến động) và định hướng chiến lược của tổ chức (hướng nội hay hướng ngoại), Daft phân chia văn hoá doanh tổ chức thành bốn dạng là: thích ứng (adaptability), sứ mệnh (mission), hoà nhập (involvement) và nhất quán (consistency). Sau đây là hai ví dụ.

Văn hoá thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài (hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường. Văn hoá thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hoá những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức. Loại hình doanh nghiệp này có thể cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về hoàn cảnh và cách thức hành động của các công việc mới. Ví dụ đó là những công ty quảng cáo, công ty điện tử, công ty mỹ phẩm… bởi chúng cần có đủ sự nhạy cảm để nhanh chóng thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Để quản lý một tổ chức có văn hoá thích ứng, yếu tố nhạy cảm, năng lực xử lý vấn đề một cách hiệu quả, linh hoạt. Như vậy các chính sách quản lý phải hướng tới việc xây dựng niềm tin, tạo động lực, xây dựng năng lực giải quyết vấn đề và luôn hướng tới việc đáp ứng yêu cầu thay đổi từ môi trường. Các triết lý phù hợp để làm việc đó là triết lý đạo đức nhân cách và triết lý vị lợi. Cả hai đều đóng vai trò quan trọng như nhau, một để đương đầu với thách thức từ bên ngoài (vị lợi), một để tạo sức mạnh và tính tự chủ từ bên trong (đạo đức nhân cách).

Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn hoá sứ mệnh. Văn hoá sứ mệnh rất coi trọng việc hoà đồng về sứ mệnh chung của tổ chức. Sứ mệnh chung làm cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trở nên có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bản mô tả công việc và trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của họ trong tổ chức. Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người.

Điểm khác ở dạng văn hoá tổ chức này so với hình thức văn hoá thích ứng ở trên của Daft thể hiện ở điểm nhấn: tập trung vào việc đáp ứng những thách thức từ môi trường bên ngoài, mục tiêu bên trong là giữ vững sự ổn định. Như vậy, triết lý vị lợi được đề cao để tăng khả năng thoả mãn thị trường thay đổi, trong khi triết lý đạo đức nhân cách và triết lý đạo đức hành vi được thực hiện đồng thời để đảm bảo tính ổn định bên trong. Nốt nhạc chính là triết lý vị lợi.

Các dạng văn hoá tổ chức theo mô tả của Sethia & Klinow đã được đơn giản hoá. Các mô tả của Daft tuy chi tiết hơn nhưng cũng chưa thể hiện được nhiều sự phức tạp trong việc vận dụng các triết lý trong các tổ chức. Dưới đây là một số ví dụ khác.

3. Văn hoá quyền lực (power culture)- Harrison/Handy

Harrison (1972) và Handy (1978) đã phát triển ý tưởng về văn hoá tổ chức trên nền ý tưởng của thần thoại Hy lạp. Văn hoá quyền lực là một dạng. Trong văn hoá quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm. Từ đó phát ra những chùm ảnh hưởng đến mọi vị trí trong tổ chức. Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động. Theo cách so sánh của Handy, cấu trúc văn hoá quyền lực giống như cấu trúc văn hoá của thần Dớt (Zeus culture) –  văn hoá của các vị thần trên đỉnh Ôlympia với thần Dớt ở vị trí trung tâm quyền lực. Cấu trúc này còn được gọi là văn hoá câu lạc bộ. Cấu trúc văn hoá quyền lực có thể biến thành cấu trúc mạng nhện (web).Trong văn hoá quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. Rất ít quy tắc, hầu như không cần các thủ tục hành chính; việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được uỷ quyền tối cao. Văn hoá quyền lực thường thô ráp, trực diện và thường coi trọng kết quả hơn hình thức. Điểm mạnh của văn hoá quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt. Điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn.

Để điều hành một tổ chức với văn hoá quyền lực, người lãnh đạo cao nhất phải thực sự tin tưởng tuyệt đối vào con người, vào năng lực hành động mới trao toàn quyền cho những người thay mặt mình. Để đáp lại, những người được uỷ thác cũng phải cố gắng để tỏ ra xứng đáng với sự tin cậy và thể hiện chúng bằng kết quả hoàn thành trọng trách được giao phó. Không khó khăn gì cũng có thể nhận ra rằng, triết lý được đề cao là tôn trọng và uỷ thác, nỗ lực hết mình (triết lý đạo đức nhân cách) và hành động một cách hiệu quả để hoàn thành trách nhiệm của mình (triết lý vị kỷ). ―Nốt nhạc chính‖ là đạo đức nhân cách.

4. Văn hoá vai trò (role culture)- Harrison/Handy

Một dạng khác trong cách phân loại của Harrison/Handy là Văn hoá vai trò. Văn hoá vai trò thể hiện rõ thông qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc tổ chức là tính lô-gích và hợp lý. Sức mạnh của văn hoá vai trò thể hiện ở tính chuyên môn hoá theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính…) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp. Những mảng chức năng chuyên môn hoá được ví như những cột trụ của ngôi đền thờ thần Hy lạp (Greek Temple), trong khi sự điều phối của nhóm các nhà quản lý cao cấp được ví như những thanh giằng hay xà ngang đỡ mái đền. Môi trường tổ chức của văn hoá vai trò được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để thưởng phạt. Quyền hạn và, trong chừng mực nhất định, năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ. Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động. Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hoá kiểu này.

Trong văn hoá vai trò, sự phân việc, phân vai phải hết sức cụ thể, rõ ràng. Sự mơ hồ có thể dẫn đến tình trạng dẫm chân lên nhau. Vì vậy, trong công việc con người không được khuyến khích vượt quyền, vượt cấp mà cần cố gắng làm tròn trách nhiệm của mình. Triết lý đạo đức hành vi được thể hiện rất rõ trong tư tưởng quản lý này. Mặt khác, triết lý vị kỷ cũng thể hiện rõ qua việc lấy kết quả hoàn thành công việc cá nhân làm thước đo tiêu thức để đánh giá con người. Nốt nhạc chính là đạo đức hành vi.

5. Văn hoá nam nhi (tough-guy, macho culture) – Deal và Kennedy

Deal và Kennedy (1982) đã khái quát các dạng văn hoá công ty dựa trên hai tiêu thức về thị trường (1) mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty và (2) tốc độ công ty và nhân viên của họ nhận được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ, thành bốn dạng điển hình là: nam nhi (tough-guy, macho), làm ra làm/chơi ra chơi (work- hard/play-hard), phó thác (bet-your-company) và quy trình (process).

Văn hoá nam nhi  thường thấy ở những tổ chức trong đó các thành viên luôn được khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh, và chất lượng hành động và quyết định của họ là thước đo năng lực của họ. Văn hoá nam nhi luôn coi trọng việc đặt cá nhân dưới những áp lực lớn, trực tiếp và coi trọng tốc độ phản ứng.Điểm mạnh của văn hoá nam nhi là rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong các điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy. Văn hoá nam nhi đánh giá cao tính quyết đoán, sự cuồng tín. Điểm hạn chế của văn hoá nam nhi là thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hoá tổ chức mạnh, gắn bó.

Xét từ góc độ triết lý, văn hoá nam nhi có nhiều điểm tương đồng với văn hoá quyền lực của Harrison/Handy, đó là dựa chủ yếu vào triết lý đạo đức nhân cách và vị kỷ.Trong đó, đạo đức nhân cách là ―nốt nhạc chính‖. Điểm khác chủ yếu là ở cách diễn đạt. Điều này có thể dẫn đến việc các biện pháp quản lý tác nghiệp và thực thi sẽ được xây dựng dựa trên những nguyên tắc kiểm soát theo trách nhiệm công việc dựa trên triết lý đạo đức hành vi. Điều này được thể hiện rõ nét trong hình thức thứ hai theo cách phân loại của Deal và Kennedy dưới đây.

6. Văn hoá việc làm ra làm/chơi ra chơi (work-hard/play-hard culture) – Deal và ennedy

Văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi thường thấy ở những tổ chức hoạt động trong môi trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có phản ứng nhanh, ví dụ như các công ty kinh doanh máy tính, bất động sản, cửa hàng ăn, hay ở các hãng sản xuất. Trong những tổ chức như vậy, quyền ra quyết định được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát được áp dụng, vì vậy rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất. Mặt khác, những vị trí quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận thông tin, vì vậy phản hồi đến với người quản lý là rất nhanh. Những tổ chức có văn hoá kiểu này thường rất năng động, cởi mở, hướng ngoại, chú trọng đến khách hàng.Điểm mạnh của văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi là khyến khích thi đua, thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong toàn tổ chức. Điểm hạn chế chính của dạng văn hoá tổ chức này là khả năng dẫn đến động cơ sai, thực dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra quyết định xử lý dứt điểm.

Điểm khác so với mô hình trên, của Deal và Kennedy, trong mô hình này, ngoài các triết lý đạo đức hành vi và vị kỷ, đạo triết lý đạo đức nhân cách cũng được sử dụng như một công cụ để tạo động lực cho nhân viên. Trong các triết lý được vận dụng, nốt nhạc chính là hợp âm đạo đức nhân cách và đạo đức hành vi.

7. Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (rational hay market culture) – Quinn và McGrath

Quin và McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hoá công ty dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức. Những trao đổi, giao tiếp này là rất cần thiết để khẳng định vị thế của mỗi cá nhân hay tập thể, quyền lực họ có và có thể sử dụng, mức độ thoả mãn với hiện trạng trong tổ chức. Những thông tin trao đổi phản ánh chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị ưu tiên của họ. Chính vì vậy, chúng có thể được coi là một tiêu chí đáng tin cậy để phân biệt giữa các tập thể và cá nhân. Các tác giả này cũng chia văn hoá công ty thành 4 dạng: kinh tế hay thị trường (rational hay market), triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy), đồng thuận hay phường hội (concensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical). Những đặc trưng văn hoá này sẽ thể hiện rõ khi xuất hiện sự giao tiếp giữa các cá nhân hay tập thể để quyết định về một vấn đề gì đó quan trọng (sự kiện, ý tưởng, luật lệ).

Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường được thiết lập để theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả. Trong tổ chức có văn hoá dạng này, cấp trên là người đóng vai trò quyết định đến việc duy trì và thực thi văn hoá, quyền lực được uỷ thác phụ thuộc vào năng lực của họ. Phong cách lãnh đạo của dạng văn hoá này là chỉ đạo và tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinh thần tự giác của người lao động là do được khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết trong hợp đồng lao động. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình, người lao động được khích lệ hoàn thành những kết quả dự kiến. Những ưu điểm quan trọng của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và nhiều sáng kiến của người lao động. Điểm hạn chế chủ yếu là đôi khi tỏ ra quá thực dụng.

Trong văn hoá thị trường, hoàn thành mục tiêu và kết quả công việc được coi trọng. Mọi biện pháp trong quản lý đều hướng tới việc khích lệ, trợ giúp nhân viên nỗ lực hoàn thành mục tiêu với kết quả tốt nhất. Triết lý vị lợi hiển hiện rất rõ nét. Các ràng buộc pháp lý bằng những cam kết chính thức trong hợp đồng lao động, là dấu hiệu điển hình của triết lý đạo đức hành vi. Tuy vậy, khiếm khuyết của những triết lý trên được làm mờ đi bởi việc vận dụng triết lý đạo đức nhân cách qua việc kích thích tinh thần tự giác của người lao động. Triết lý vị lợi vẫn là nốt nhạc chính.

8. Văn hoá  triết  lý  hay  văn  hoá  đặc  thù  (ideological  hay  adhocracy culture)- Quinn và McGrath

Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Nó có tác dụng trong việc hỗ trợ thực hiện nhiều mục tiêu đồng thời. Trong những tổ chức có văn hoá triết lý, các quyết định thường mang tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đạo thường can thiệp và đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với những giá trị được tổ chức coi trọng. Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và quyền lực cần thiết cho việc hoàn thành công việc. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện công việc. Mối quan tâm của toàn tổ chức là coi trọng sự tăng trưởng hơn thành tích trước mắt.Ưu điểm của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo. Tuy nhiên, đôi khi việc ra quyết định cũng có thể gặp trở ngại do sự bất đồng giữa các thành viên.

Yếu tố nổi bật trong văn hoá sứ mệnh là tìm kiếm sự đồng thuận, đề cao tinh thần tập thể và sự tự giá được đảm bảo bằng sự cam kết. Điều đó nói lên rằng, triết lý được áp dụng để điều hành tổ chức là các triết lý đạo đức tương đối, đạo đức công lý và đạo đức nhân cách. Trong đó, triết lý tương đối là ―nốt nhạc chính.

Qua những ví dụ trên, có thể nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa các triết lý kinh doanh/quản lý với mục tiêu, biện pháp, và công cụ điều hành. Các triết lý được chọn có thể giống nhau, nhưng điểm nhấn có thể khác nhau, đặc biệt là cách thức thể hiện khác nhau có thể dẫn đến những ấn tượng/hình ảnh khác nhau, mong muốn và được nhận biết. Nếu hình ảnh doanh nghiệp mong muốn tạo ra và được nhận biết bởi xã hội là tương đồng (hình ảnh doanh nghiệp mong muốn = hình ảnh được xã hội nhận biết), bạn được coi là thành công về mặt quản lý. Nhưng nếu hình ảnh được nhận biết chính là hình ảnh xã hội mong muốn (hình ảnh doanh nghiệp mong muốn = hình ảnh xã hội nhận biết = hình ảnh xã hội mong muốn), khi đó doanh nghiệp mới được coi là thành công về mặt kinh doanh.