Các cơ cấu tổ chức dự án

1. Cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận

Cơ cấu tổ chức dạng ma trận là một cơ cấu tổ chức lai ghép trong đó cơ cấu quản lý theo chiều ngang của dự án được „lồng ghép‟ vào cơ cấu tổ chức theo chiều dọc của công ty. Trong cơ cấu tổ chức dạng ma trận thường có hai hệ thống chỉ huy, một hệ thống chỉ huy theo kênh chức năng và một hệ thống theo kênh dự án. Thay vì phân bổ từng phần công việc dự án cho các bộ phận chức năng để tạo ra các nhóm tự quản, các thành viên tham gia dự án báo cáo kết quả công việc đồng thời cho trưởng phòng ban chức năng và nhà quản lý dự án.

Các công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận theo nhiều cách thức khác nhau. Có công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận một cách tạm thời để thực hiện các dự án cụ thể, có công ty lại áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận như một cách thức tổ chức chính của công ty. Chúng ta hãy xem xét việc áp dụng cơ cấu tổ chức dự án ma trận để hiểu đặc điểm của cơ cấu tổ chức này kỹ hơn.

Sơ đồ 4.3 cho biết có ba dự án A, B, và C đồng thời thực hiện. Tất cả ba nhà quản lý dự án đều báo cáo công việc đến giám đốc dự án. Mỗi dự án đều có một nhân viên hỗ trợ trợ hành chính, tuy nhiên dự án C làm việc bán thời gian.

Dự án A liên quan đến vệc thiết kế và mở rộng dây chuyền sản xuất hiện tại để sử dụng các cuộn thép mới. Để đáp ứng mục tiêu dự án, dự án A được bố trí 3.5 người từ phòng chế tạo và 6 người từ phòng thiết kế. Những cán bộ nhân sự dự án này được phân công làm việc bán thời gian hoặc làm việc toàn thời gian cho dự án tuỳ thuộc vào nhu cầu qua các giai đoạn khác nhau của dự án.

Dự án B liên quan đến phát triển sản phẩm mới và đòi hỏi sự tham gia của nhiều cán bộ từ phòng thiết kế, chế tạo và marketing. Dự án C liên quan đến việc dự báo sự thay đổi nhu cầu của các khách hàng hiện tại. Trong khi vẫn thực hiện ba dự án này và cả các dự án khác thì các phòng ban chức năng vẫn thực hiện các công việc chính của mình.

Cơ cấu ma trận được thiết kế để sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất thông qua việc bố trí cán bộ làm việc cho các dự án và đồng thời vẫn có khả năng thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên của phòng ban chức năng. Đồng thời cách thức tổ chức dự án dạng ma trận cũng đạt được sự nhất quán cao hơn thông qua việc bổ nhiệm chính thức và quy định quyền hạn trách nhiệm cho nhà quản lý dự án. Về mặt lý thuyết cơ cấu tổ chức dạng ma trận sẽ tạo ra sự tập trung kép về khía cạnh chuyên môn kỹ thuật của phòng ban chức năng và yêu cầu của dự án mà điều này đã không có được trong cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách và cơ cấu chức năng. Việc tập trung kép này có thể nhận thấy được trong mối quan hệ tương tác giữa nhà quản lý dự án và các trưởng phòng ban chức năng (Bảng 4.1).

Về nguyên tắc thì mọi hoạt động và quyết định dự án quan trong phải được thảo luận giữa nhà quản lý dự án và trưởng các phòng ban chức năng. Nhà quản lý dự án chịu trách nhiệm phối hợp các đầu vào từ các phòng ban chức năng và giám sát việc hoàn thành dự án. Các trưởng phòng ban chức năng chịu trách nhiệm giám sát việc đảm bảo các đầu vào theo yêu cầu dự án.

Các cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận khác nhau

Trong thực tế có nhiều hình thức cơ cấu tổ chức dự án ma trận khác nhau tuỳ thuộc vào mối tương quan quyền lực tương đối của nhà quản lý dự án và trưởng các phòng ban chức năng. Cơ cấu ma trận chức năng (hoặc còn gọi là ma trận yếu, ma trận nhẹ) chỉ các loại hình cơ cấu tổ chức ma trận trong đó cán cân quyền lực nghiêng về phía các trưởng phòng ban chức năng. Ma trận cân đối, ma trận trung bình chỉ cơ cấu tổ chức ma trận truyền thống trong đó có sự cân đối quyền lực giữa nhà quản lý dự án và trưởng phòng ban chức năng. Ma trận dự án là cơ cấu tổ chức ma trận trong đó cán cân quyền lực nghiêng về phía nhà quản lý dự án.

Sư khác biệt tương đối về quyền lực giữa nhà quản lý dự và trưởng phòng ban chức năng biểu hiện qua một số khía cạnh sau. Khía cạnh thứ nhất là mối quan hệ báo cáo công việc. Một nhà quản lý dự án báo cáo trực tiếp đến tổng giám đốc điều hành CEO thì có ảnh hưởng mạnh hơn trưởng phòng marketing báo cáo lên giám đốc marketing. Địa điểm thực hiện các hoạt động dự án cũng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Nhà quản lý dự án sẽ có ảnh hưởng mạnh hơn đến cán bộ dự án nếu họ thực hiện công việc ở văn phòng của dự án so với trường hợp anh ta thực hiện các công việc liên quan đến dự án tại văn phòng bộ phận chức năng. Làm việc toàn thời gian cho dự án ngầm ý rằng trách nhiệm đã chuyển từ các công việc của phòng sang các công việc của dự án.

Một nhân tố nữa là công tác đánh giá kết quả công việc và khen thưởng nhân viên.Trong cơ cấu ma trận chức năng, nhà quản lý dự án hầu như không có tiếng nói gì trong việc đánh giá nhân viên làm việc cho dự án. Trái lại, trong cơ cấu ma trận dự án, nhà quản lý dự án có tiếng nói quan trọng hơn trưởng bộ phận chức năng. Trong cơ cấu ma trận cân bằng, thông tin đầu vào của cả hai người đều được cân nhắc, hoặc nhà quản lý dự án đưa ra các khuyến nghị cho trưởng bộ phận chức năng người sẽ chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá nhân viên một cách chính thức.

Một số đặc điểm chính của ba cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận

Ma trận chức năng – Kiểu cơ cấu tổ chức này tương tự như cơ cấu chức năng và điểm khác biệt là có một nhà quản lý dự án chính thức có nhiệm vụ điều phối các hoạt động của dự án. Các trưởng bộ phận chức năng chịu trách nhiệm thực hiện phần việc của dự án được phân công. Nhà quản lý dự án đơn giản chỉ thực hiện công việc như của một trợ lý giúp việc như liệt kê công việc và lên kế hoạch tiến độ, thu thập thông tin về tình hình thực hiện, hỗ trợ cho việc kết thúc dự án. Nhà quản lý dự án chỉ có vai trò gián tiếp trong việc đẩy nhanh tiến độ hoặc theo dõi dự án. Các trưởng bộ phận chức năng có toàn quyền quyết định các công việc lien quan và phân công ai làm việc gì và khi nào hoàn thành công việc.

Ma trận cân bằng – Đây là dạng ma trận truyền thống trong đó nhà quản lý dự án chịu trách nhiệm xác định các hoạt động cần phải thực hiện trong khi trưởng các bộ phận chức năng quan tâm đến các công việc sẽ được thực hiện như thế nào. Nói một cách cụ thể thì nhà quản lý dự án lập kế hoạch tổng thể thực hiện dự án, phối hợp thống nhất sự đóng góp về chuyên môn từ các phòng ban chức năng, lên kế hoạch tiến độ, và theo dõi quá trình thực hiện. Các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm phân công nhiệm vụ và giám sát quá trình thực hiện phần công việc dự án được giao theo các tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ do nhà quản lý dự án đã lập ra. Kết hợp giữa “làm cái gì với làm như thế nào” đòi hỏi cả hai phía phải hợp tác chặt chẽ với nhau và phải cùng nhau quyết định các vấn đề cả về chuyên môn và điều hành.

Ma trận dự án – Hình thức tổ chức này tạo ra cảm giác của đội dự án trong cơ cấu ma trận. Nhà quản lý dự án kiểm soát hầu như toàn bộ dự án bao gồm cả việc đánh đổi phạm vi dự án và cả huy động nhân lực từ các phòng ban chức năng. Nhà quản lý dự án có quyền quyết định thời gian nào và chuyên gia nào phải thực hiện nhiệm vụ và có tiếng nói cuối cùng về các quyết định quan trọng của dự án. Trưởng các bộ phận chức năng ít có vai trò đến nhân viên của mình và được tham vấn về các vấn đề chuyên môn khi có yêu cầu.

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận

  • Hiệu quả trong sử dụng nguồn lực – Các nguồn lực được chia sẻ cho nhiều dự án cũng như trong nội bộ phòng ban chức năng. Cán bộ phòng ban chuyên môn có thể phân chia thời gian làm việc cho nhiều dự án khi có yêu cầu. Điều này hạn chế sự lãng phí nguồn lực so với cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách.
  • Chú trọng đến các hoạt động dự án hơn – Chú trọng hơn đến các hoạt động dự án do có nhà quản lý dự án chuyên trách có trách nhiệm điều phối và phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng. Điều này tạo ra một cách thức tổng thể giải quyết các vấn đề của dự án mà thường không có được trong cơ cấu chức năng.
  • Dễ dàng phân công nhiệm vụ mới hậu dự án – Do cơ cấu dự án được lồng ghép với cơ cấu chức năng cho nên các chuyên gia vẫn duy trì được mối liên hệ với đơn vị công tác của mình cho nên thuận tiện cho việc phân công nhiệm vụ sau khi dự án kết thúc.
  • Linh hoạt trong phân công nhiệm vụ – Cơ cấu ma trận cho phép linh hoạt trong việc sử dụng nguồn lực và cán bộ chuyên môn trong công ty. Trong một số trường hợp các phòng chức năng phân công cán bộ đến làm việc dưới sự quản lý trực tiếp của nhà quản lý dự án, trong một số trường hợp khác cán bộ phòng ban làm việc cho dự án dưới sự quản lý của trưởng bộ phận.

Hạn chế của cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận

  • Bất đồng không cần thiết giữa nhà quản lý dự án và trƣởng các bộ phận chức năng – bất đồng thường nảy sinh giữa các yêu cầu chuyên môn phức tạp và tính đặc thù của dự án. Sự bất đồng trong công việc có thể dễ phát triển thành bất đồng mang tính chất cá nhân dẫn đến mâu thuẫn trong cách thức làm việc và trách nhiệm với dự án. Chỉ thông qua đàm phán và thảo luận mới giúp hạn chế những bất đồng và mâu thuẫn phát sinh.
  • Cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lý dự án trong huy động nguồn lực – do các nguồn lực, trang thiết bị, nhân lực được chia sẻ giữa nhiều dự án khác nhau cho nên các nhà quản lý dự án thường có xu hướng cạnh tranh với nhau để giành giật những gì được coi là tốt nhất cho dự án của minh.
  • Căng thẳng và nhiều áp lực đối với cán bộ dự án – Cơ cấu tổ chức ma trận tạo ra hai kênh chỉ huy và mỗi cán bộ dự án có tối thiểu hai nhà quản lý: các nhà quản lý dự án và trưởng bộ phận cho nên chịu nhiều áp lực và căng thẳng trong công việc đặc biệt trong trường hợp làm việc đồng thời cho nhiều dự án.
  • Công việc thực hiện chậm – do tiến độ thực hiện các hoạt động của dự án phụ thuộc vào các phòng chức năng, đặc biệt là cơ cấu ma trận cân bằng.

Một số ưu điểm và hạn chế của cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận đã trình bày ở trên có mức độ biểu hiện khác nhau giữa các loại hình ma trận chức năng, ma trận cân bằng hoặc ma trận dự án, ví du, ma trận dự án mang nhiều ưu điểm và hạn chế của cơ cấu dự án chuyên trách hơn so với ma trận yếu.

2. Cơ cấu tổ chức dự án mạng lưới hoặc cơ cấu ảo

Một xu thế mới trong bối cảnh kinh doanh hiện nay là các công ty đang tiến hành tái cấu trúc hoạt động theo hướng thu hẹp quy mô, tập trung vào lĩnh vực chính dựa trên năng lực cốt lõi và kiểm soát chặt chẽ chi phí. Các công ty kết hợp với nhau để cùng nhau tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp ra thị trường và hình thành nên cơ cấu gọi là cơ cấu mạng liên kết các công ty. Trong cấu trúc liên kết thường có một số tổ chức vệ tinh kết hợp xung quanh một công ty đầu mối. Công ty đầu mối sẽ điều phối quá trình của cả mạng liên kết và cung cấp một hoặc hai năng lực cốt lõi, ví dụ marketing hoặc phát triển sản phẩm. Ví dụ hãng Cisco chủ yếu tập trung vào thiết kế sản phẩm mới và sử dụng một nhóm gồm các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các nhà lắp ráp, và các đối tác khác để đưa sản phảm đến khách hàng. Hãng Nike là một ví dụ kinh điển nữa về tổ chức mạng lưới, cung cấp dịch vụ marketing cho các sản phẩm giầy và quần áo thể thao cho các sản phẩm của minh. Nguyên tắc tổ chức cốt lõi là thay vì tự tiến hành mọi hoạt động bên trong công ty thì hãng đã chuyển sang thuê ngoài kể cả những hoạt động chính đến các công ty có năng lực thực hiện.

Sự dịch chuyển sang cơ cấu tổ chức mạng lưới thể hiện rõ rệt nhất trong ngành điện ảnh. Trong thời kỳ hoàng kim của Hollywood, các hãng sản xuất phim lớn có sự kết hợp theo chiều dọc rất cao để tiến hành sản xuất phim. Các hãng phim như MGM, Warner Brothers và 20th Century-Fox sở hữu các phim trường lớn và sử dụng hàng ngàn chuyên gia làm việc toàn thời gian – ê kíp đạo diễn, quay phim, sản xuất phim, chỉ đạo sản xuất và diễn viên. Nhưng ngày nay phần lớn các bộ phim được sản xuất dựa trên sự kết hợp các cá nhân và các công ty nhỏ lại với nhau để thực hiện bộ phim theo từng dự án. Cơ cấu tổ chức như vậy cho phép mỗi dự án làm phim sẽ được bố trí nhân sự phù hợp nhất so với nhu cầu hơn là chỉ chọn trong số những nhân viên do xưởng phim tuyển dụng.

Trong bối cạnh hiện nay, từ việc xây dựng một ngôi nhà trong mơ hay một nhà máy sử lý nước mặn, các khách hàng thường thuê các tổng thầu và các nhà thầu chính này lại ký hợp đồng thầu phụ đến các cá nhân và tổ chức chuyên môn hoá đề thực hiện từng phần việc cụ thể của dự án. Cách thức thực hiện công việc như vậy được áp dụng cho rất nhiều loại hình dự án và minh hoạ trong sơ đồ 4.4.

Sơ đồ 4.4 minh hoạ tình huống trong đó một mẫu xe đạp địa hình mới được phát triển. Ý tưởng về mẫu xe đạp mới này nảy sinh trong gara của một nhà kỹ sư cơ khí. Nhà sáng chế này đàm phán hợp đồng với một hãng sản xuất xe đạp để thiết kế và sản xuất xe đạp. Công ty sản xuất xe đạp thanh lập nhóm dự án gồm các nhà chế tạo, các nhà cung cấp và các công ty marketing để tạo ra chiếc xe đạp mới. Mỗi đối tượng tham dự sẽ bổ xung thêm chuyên môn cho dự án. Nhà sản xuất xe đạp đóng góp thương hiệu và hệ thống chuỗi phân phối. Các nhà sản suất dụng cụ và khuôn sẽ thiết kế các chi tiết để cung cấp cho nhà máy lắp ráp. Các công ty marketing sẽ điều chỉnh thiết kế, bao bì sản phẩm và đánh giá thị trường. Nhà quản lý dự án do nhà sản xuất xe đạp bổ nhiệm sẽ làm việc chặt chẽ với nhà sáng chế và các đối tác khác để hoàn thành dự án.

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức mạng lưới

  • Cắt giảm chi phí – các công ty có thể mua các đầu vào cần thiết với giá rất cạnh tranh. Hơn nữa chi phí quản lý được tiết giảm tối đa do các công ty không cần phải duy trì bộ máy quản lý quá lớn
  • Huy động được các chuyên gia giỏi – các chuyên gia giỏi có thể đựơc huy động cho dự án. Thay vì phải tự phát triển mọi thứ thì các công ty chỉ tập trung vào phát triển những linh kiện dựa trên năng lực cốt lõi và thuê các công ty bên ngoài có bí quyết chuyên sâu thực hiện từng phần việc phù hợp của dự án.
  • Linh hoạt trong việc thực hiện dự án – Các công ty sẽ không còn bị giới hạn trong phạm vi nguồn lực của mình nữa mà có thể theo đuổi nhiều loại dự án khác nhau nhờ kết hợp với các đối tác có năng lực khác. Các doanh nghiệp nhỏ có thể mở rộng phạm vi hoạt động ra thị trường bên ngoài nhờ liên kết với các đối tác nước ngoài.

Hạn chế của cơ cấu tổ chức mạng lưới

  • Sự hợp tác có thể bị phá vỡ – Sự kết hợp các chuyên gia đến từ các tổ chức khác nhau có thể chứa đựng nhiều thách thức lớn, đặc biệt là công việc đòi hỏi phải có sự hợp tác chặt chế và cùng nhau tiến hành những điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Hình thức tổ chức dự án này phát huy tác dụng tốt trong những trường hợp mà mỗi bên tham gia, ví dụ như trong ngành xây dựng, chịu trách nhiệm cung cấp các đầu ra độc lập và được xác định cụ thể.
  • Dễ mất kiểm soát – Dự án dễ mất khả năng kiểm soát do các thành viên đến từ các công ty khác nhau cho nên không có quyền lực chi phối trực tiếp đến các thành viên tham dự. Các thành viên dự án trao đổi và thảo luận công việc với nhau chủ yếu qua điện thoại hoặc mạng internet do họ làm việc ở các vị trí địa lý khác nhau. Về mặt dài hạn sự tồn tại của các công ty tham dự phụ thuộc vào kết quả công việc tuy nhiên một dự án cụ thể vẫn có thể thất bại khi có một đối tác vì lý do gì đấy không thực hiện tốt được phần việc của mình.
  • Dễ sảy ra mâu thuẫn – do các thành viên tham gia dự án đến từ các công ty khác nhau có sự khác biệt về văn hoá, giá trị, mức độ ưu tiên nên dễ sảy ra bất đồng quan điểm. Duy trì sự tin cậy lẫn nhau và cùng làm việc trên tinh thần xây dựng là yếu tố cốt lõi để hợp tác thành công.