Quản trị chất lượng

Các tư tưởng về quản lý chất lượng

Posted on by admin

1. William Edwards Deming: “Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?”

Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê đã hình thành một triết lý mới về quản lý công việc. W.E. Deming (14/10/1900-20/12/1993) được xem là “cha đẻ của quản lý chất lượng”, sinh tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ. Ông được cả thế giới thừa nhận là “một cố vấn trong ngành thống kê học”. Con đường trở thành một nhà thống kê nổi tiếng của Deming rất quanh co nhưng cũng đầy may mắn bất ngờ. Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng. Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1.25 USD khi làm việc trong một khách sạn. Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù lao 10 USD mỗi đêm. Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến hình thành nhân cách tiết kiệm ở Deming. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất. Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921,  Deming tiếp tục theo học ngành toán học thêm 3 năm. Năm 1925, ông nhận bằng Thạc sĩ tại trường đại học Colorado ngành Toán học và ngành Vật Lý. Năm 1928, ông tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Toán Lý tại Đại học Yale. Trong hai năm 1925 và 1926, Deming đã làm việc tại Nhà máy sản xuất thiết bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant). Tại đây, ông đã gặp GS. Walter A. Shewhart. Shewhart đã dạy ông cách ứng dụng thống kê vào tính toán và quản lý quá trình thay đổi. Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nền tảng cho công việc sau này của Deming. Hiểu biết rõ những biến động luôn xảy ra trong quá trình sản xuất đã trở thành yếu tố quan trọng trong triết lý của Deming. Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một loạt các khóa học thực nghiệm 8 tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí. Ông dạy các kỹ năng kiểm soát chất lượng bằng thống kê (Statistical Quality Control – SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ kiểm soát quá trình bằng thống kê đến vòng tròn Kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act – PCDA). Những khóa học này đã làm giảm lãng phí và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến tranh. Nhưng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, nước Mỹ giống như một con tàu kinh tế không có điểm dừng. Nước Mỹ tự mãn, nước Nhật kiên cường học hỏi. Lúc này, nhiều nước có nhu cầu lớn về sản phẩm hàng loạt nên các công ty Mỹ không cần phải áp dụng phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng. Vì thế, học thuyết của Deming về quản lý chất lượng mờ dần rồi biến mất. Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi có quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ông đã quyết định tìm đến một miền đất mới chịu thay đổi. Đó là đất nước Nhật Bản.

Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng Mac Arthur, chỉ huy Lực lượng các cường quốc đồng minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê để định hướng cho công việc tái thiết Nhật Bản sau chiến tranh. Cũng trong thời gian này, ông đã có những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia thống kê Nhật Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản. Trong nỗ lực khôi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát bằng thống kê. Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC). Không giống những giáo trình trước, Deming đã đem các nhà quản trị Nhật hướng đến khái niệm: “Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần”.

Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện đối với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm. Năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng. Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống. Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên

1970 hoàn toàn đình trệ. Những thay đổi là điều bắt buộc khi nhiều công ty hàng đầu của Mỹ bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản. Vì thế, E.Deming lại có đất dụng võ. Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford, Xerox và General Motors. Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề “Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?” và phỏng vấn Deming. Đây là một bước ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ông tại Mỹ. Năm 1987, tức 27 năm sau khi ông được Hoàng gia Nhật Bản trao tặng huân chương cao quý; Tổng thống Mỹ Reagan đã trao cho Deming Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology). Năm 1988, ông nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished Career in Science award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences). Ông còn nhận nhiều giải thưởng khác như Huy chương vàng Shewhart (Medal Shewhart) của Hiệp hội Quản lý Chất lượng năm 1956 và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hội thống kê Mỹ (American Statistical Association). Ông là tác giả của nhiều quyến sách và 200 bài báo. Những tác phẩm tiêu biểu của ông như Ra khỏi cơn khủng hoảng (Out of the Crisis,

1986), Nền kinh tế mới (The New Economics, 1994) đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau. Hàng trăm, mà có lẽ là hàng ngàn quyển sách, phim và những băng ghi hình về triết học và những ứng dụng thành công trong quá trình giảng dạy của ông đã lan truyền trên khắp thế giới. Trong mười năm, những hội nghị chuyên đề 4 ngày hàng năm của E.Deming thường có khoảng 10.000 người tham gia. Khách hàng của ông là những nhà sản xuất, các công ty điện thoại, ngành đường sắt, nghiên cứu khách hàng, bệnh viện, công ty luật, các văn phòng chính phủ, các trường đại học… Chất lượng công việc phụ thuộc vào quản lý, Deming chủ trương theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê. Qua đó sẽ xác định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắc phục hoặc cải tiến công việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Bằng cách này, người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy làm việc hiệu quả, năng suất cao. Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming (PDCA): Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi. Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ có được từ quản lý. Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc chăm chỉ. Họ là những y tá được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản. Ông biết rằng các bác sĩ, y tá không cần làm việc cực khổ nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nếu biết phá vỡ hệ thống quản lý tồi đang thủ tiêu những nỗ lực làm việc và niềm vui trong công việc của họ. Trong khi đó, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nói, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết sức mình là đạt đến chất lượng công việc. Nhưng Deming đã phát biểu “Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đó” và ông nói thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến thức”. Ông cho rằng, các nhà quản lý đã ngụy biện cho sự ngu dốt. Theo Deming, nắm bắt được nhu cầu khách hàng cần có một hệ thống ý tưởng, mục đích bất biến và niềm vui trong công việc hàng ngày luôn giữ vị trí hàng đầu. Những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt và ổn định sẽ đem đến việc làm, sự thịnh vượng và hòa bình. Ông khẳng định, trong công việc, người lãnh đạo cao nhất là người duy nhất sửa chữa lại những vấn đề trong công tác tổ chức quản lý. Ở Mỹ, E. Deming được xem là một anh hùng của chất lượng bởi vì sự kiên trì và bền bỉ khi thực hiện và làm gia tăng niềm vui trong công việc. Những chỉ trích của ông về tình trạng không tận dụng khả năng của nhân công bằng các phương pháp quản lý khoa học. Ông là một trong những người đầu tiên dạy rằng hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả như thế ấy và người lao động trong hệ thống không phải là những nguyên nhân gây ra sai lỗi. Các nhà quản trị phải có một tầm nhìn và thực hiện những bước cần thiết để tái thiết lại hệ thống nhằm cải thiện chất lượng, thỏa mãn trong công việc và giảm thiểu sự lãng phí. Deming phát biểu “Công việc của quản lý sẽ tối ưu hóa toàn bộ hệ thống sản xuất.”

Cống hiến của Ông nổi bật với 14 luận điểm như sau:

  • Cải tiến chất lượng trở thành mục tiêu thường trực đối với các tổ chức.
  • Chọn và chấp nhận tư tưởng, phương pháp quản lý mới.
  • Chấm dứt lệ thuộc vào kiểm tra để đem lại chất lượng.
  • Luôn luôn cải tiến mọi quá trình.
  • Thiết lập huấn luyện tại chỗ thật qui củ.
  • Lãnh đạo trên cơ sở khoa học.
  • Loại bỏ sự sợ hãi trong nhân viên.
  • Phá bỏ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận nhân viên.
  • Loại bỏ các khẩu hiệu hô hào.
  • Loại bỏ các chỉ tiêu khoán về số lượng và áp đặt mục tiêu đơn thuần chỉ nhắm vào số lượng.
  • Loại bỏ các rào cản làm mất đi tự hào nghề nghiệp của người lao động, hệ thống phân loại hàng năm.
  • Thiết lập chương trình đào tạo tự cải tiến cho mọi người.
  • Lãnh đạo mọi người làm việc hướng đến sự chuyển biến.

2. Joseph Juran

Joseph Moses Juran (sinh ngày 24/12/1904, mất ngày 28/2/2008) là một trong những bậc trưởng lão về quản lý chất lượng (Quality guru) của thế giới. Mức độ ảnh hưởng của ông chỉ xếp sau W. E. Deming.

Bậc trưởng lão có một thời thơ ấu khiêm nhường: Juran nhập cư vào Minneapolis, Minnesota, Mỹ từ trước Thế chiến thứ I, cùng với mẹ và 5 người anh em từ một thành phố nhỏ thuộc Đế quốc Áo – Hung trước đây. Cha ông đã đến Mỹ từ 3 năm trước. Bên ngoài căn phòng lớn tổ chức cuộc gặp mặt có trưng bày một số tranh ảnh để khách có một cái nhìn khái quát về cuộc đời của Juran (một bản sao giấy khai sinh; ảnh ngôi làng công giáo nơi ông sinh ra; ảnh ngôi nhà bình lặng nơi ông đang sống cùng gia đình ở Minnesota; bức chân dung của Juran khi ông tốt nghiệp East High School, Minneapolis năm 1917). Juran làm nhiều công việc khác nhau như công nhân, người bán giầy, người đánh giầy, bán hàng tạp phẩm và nhân viên kế toán. Ông quyết định học tại University of Minnesota năm 1920, tốt nghiệp về công nghệ điện và sau đó là luật. Nhiều năm sau, ông đã thể hiện học vấn của mình mà sau này trở thành Juran Center for Quality Improvement (Trung tâm Juran về cải tiến chất lượng). Trường đại học cũ của ông đã lập một học bổng để vinh danh ông, học bổng tập trung vào các nghiên cứu thúc đẩy chất lượng trong doanh nghiệp. Trong cuộc đời nghề nghiệp của mình, Juran đã kinh qua các công việc tại Công ty Công nghiệp Điện Miền Tây những năm cuối thập kỷ 1930; tham gia Thế chiến II; sau đó là nhà tư vấn về quản lý chất lượng. Năm 1937, ông triển khai ý tưởng áp dụng Nguyên lý Pareto vào quản lý chất lượng. Juran’s Quality Handbook, được ông viết năm 1951, năm 2000 đã được xuất bản lần thứ 5. Managerial Breakthrough, xuất bản lần đầu năm 1964, trình bày lý thuyết tổng quan về quản lý chất lượng, sau đó tiến hóa thành Six Sigma – một quy trình quản lý chất lượng đã được ứng dụng tại Motorola, Genaral Electric và nhiều công ty khác. Cuốn sách gần đây nhất của ông là Architect of Quality, tự truyện của ông được McGraw – Hill xuất bản. Juran vẫn tiếp tục viết về các chủ đề cơ sở của quản lý chất lượng và lập kế hoạch cho những cuốn sách khác. Sau khi thành lập Juran Institue năm 1979, một trong số các dự án đầu tiên là phát triển một chùm video về cải tiến chất lượng. Sản phẩm của dự án đã được phân phối cho các công ty trên toàn cầu. Ông thôi vai trò lãnh đạo Juran Institue năm 1987 để tập trung thời gian vào công việc nghiên cứu, giảng dạy, thuyết trình.

Với các ý tưởng nền tảng đã dẫn đến sự ra đời của Six Sigma dành cho các doanh nghiệp và nhiều chiến lược quản lý chất lượng khác. Ông đã cảnh báo các công ty Mỹ rằng họ đã đi quá chậm trong cải tiến chất lượng các quy trình kinh doanh, chất lượng các sản phẩm và dịch vụ của mình. Theo  Juran, vị trí của nước Mỹ trong nền kinh tế thế giới thật đáng lo lắng. Juran nói với cử tọa tại Stamford, Connecticut trong lễ kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của ông và sinh nhật lần thứ 25 của Juran Institue: “Cải tiến chất lượng tại nước Mỹ được tiến hành một cách từ từ, chứ không phải theo kiểu đột biến (evolutionary, not revolutionary). Chúng ta đã xuất khẩu công việc và mất trọn vẹn nhiều ngành công nghiệp. Nếu những sự kiện đó vẫn cứ tiếp tục sẽ là một rủi ro nghiêm trọng đối với nước Mỹ và nước Mỹ sẽ mất vị thế một nền kinh tế siêu cường”. Khi thành lập Juran Institue để tư vấn về quản lý chất lượng, Ông cho rằng các giám đốc điều hành cần phải trở thành những người dẫn dắt các nỗ lực kiểm soát chất lượng trong công ty của họ. Ông đã giúp Motorola thành lập Viện kiểm soát chất lượng của công ty trong những năm 1980 và từ đó dẫn đến QLCL Six Sigma nổi tiếng sau này.

Vai trò của Juran trong giới công nghiệp Nhật Bản: Các nhà công nghiệp Nhật Bản đã thiết lập các số đo về chất lượng như một ưu tiên kinh doanh trong thập kỷ 1950 và 1960. Các ngành công nghiệp Nhật Bản đã đặt niềm tin lớn vào tư vấn của Juran khi lần đầu tiên, năm 1954, ông thuyết trình tại đây. Ông là một trong những người phổ biến tư tưởng quản lý chất lượng ở Nhật, cùng với một biểu tượng quản lý Mỹ khác là W. E. Deming, người Nhật đã tin tưởng đưa các ý tưởng của ông vào các quá trình kiểm soát chất lượng và quá trình sản xuất. “Họ biết rằng họ cần sự giúp đỡ. Họ lắng nghe, họ dịch các cuốn sách của tôi sang tiếng Nhật. Tôi đã mang các bài học đó sang nhiều nước, nhưng chính họ mới là người mang lại nhiều ý nghĩa cho chúng” Juran nói. Kết quả là một đất nước đã đưa vấn đề quản lý chất lượng vào hầu hết mọi khía cạnh trong kinh doanh nên nước Nhật đã bỏ xa phần còn lại của thế giới. “Nước Mỹ không phải là nước dẫn đầu thế giới về chất lượng. Dẫn đầu là Nhật Bản. Trước Thế chiến thứ II, họ vẫn xuất khẩu hàng hóa kém chất lượng và họ đã cố gắng có được sức mạnh trong thương mại. Các giám đốc biết rằng họ cần phải cải tiến chất lượng. Phần còn lại đã trở thành lịch sử”. Thông điệp của Juran về quản lý chất lượng đã bùng nổ trong tầng lớp lãnh đạo cao cấp của các doanh nghiệp Nhật. Theo Noriaku Kano, giáo sư công nghệ Khoa Industrial Management and Engineering, Đại học Khoa học Tokyo – đến tham dự lễ sinh nhật Juran nói, “Điều quan trọng là sự phát triển của Nhật Bản”. Lần đầu tiên khi gặp Juran tại Nhật năm 1966, Kano là một sinh viên vừa tốt nghiệp đại học. Kano cho biết thêm, Juran đã đạt được danh tiếng trong các nhà công nghiệp Nhật Bản khi ông được Hoàng đế trao tặng huân chương.

Các nhà lãnh đạo chất lượng trên thế giới ca ngợi sự đóng góp của Juran:

  • Curt Reimann, nguyên giám đốc Malcolm Baldrige National Quality Award và nguyên giám đốc các chương trình chất lượng tại National Institute of Standards and Technology, đã hồi tưởng lại lời phát biểu của Juran trong Hội nghị tại Nhật Bản bàn về tầm quan trọng của chất lượng như là một cách thức cạnh tranh của nước Nhật trong nền kinh tế thế giới. “Tôi nghĩ đã có quá nhiều nỗi lo, bây giờ cần phải hành động”. Sau đó, cuộc thi Malcolm Baldrige đã được khởi động năm 1986 với sự giúp đỡ của Juran trong vai trò thành viên ban giám khảo giải thưởng.
  • Blanton Godfrey, nguyên giám đốc điều hành của Juran Institute và là hiệu trưởng School of Textiles của North Carolina State University cho rằng: “Các công ty Mỹ đã phạm sai lầm nghiêm trọng khi không áp dụng các triết lý của Juran trong những năm 1950, trong khi người Nhật đã nhận thấy lợi ích của các triết lý đó. Chúng ta chú trọng đến năng suất trong những năm 1950 chứ không phải chất lượng. Mục tiêu không phải làm ra cái tốt mà là làm nhanh”, “Người Nhật đã lắng nghe và đã trở thành nhà xuất khẩu”.
  • Một trong những học trò của Juran từ Barcelona, Enrique Maso nói lời cám ơn vì những gì nhận được từ Juran. Maso hồi tưởng lại một ngày trong năm 1949 khi ông dành 5 giờ đồng hồ để thảo luận với Juran về quản lý kinh doanh tại Washington Square, New York City. Khi đó Juran là trợ giảng tại New York University. “Tôi đã nợ mọi thứ từ giáo sư Juran”. Sau này, Ông đã trở thành một người có ảnh hưởng trong một số ngành công nghiệp Tây Ban Nha.
  • Lennart Sandholm làm việc tại Sandholm Associates, Thụy Điển nói với cử tọa rằng ông đã quen thuộc với các chiến lược của Juran khi gặp Juran năm 1965 với tư cách là giám đốc kiểm soát chất lượng tại Electrolux Thụy Điển. Ông cố gắng tham gia các semina của Juran mỗi khi được tổ chức tại Thụy Điển. “31 chuyến thăm của ông đã tạo dựng cơ sở cho một tình bằng hữu lâu dài”. Ông cho rằng “Juran là nguồn cảm hứng đối với các công ty Thụy Điển, là người bên ngoài có ảnh hưởng lớn nhất đến cuộc sống của tôi”.
  • Theo Chủ tịch kiêm CEO hiện thời của Juran Institue “Ý tưởng của Juran đã được nhiều công ty lớn tiếp nhận như Mỹ, Nhật Bản, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh Quốc và Canada”. DeFeo gặp Juran năm 1985 khi ông là một giám đốc của Perkin Elmer: “Các giá trị mà ông dạy chúng tôi đã tiết kiệm được cho công ty khoảng 20 năm”. Với sự lãnh đạo của DeFeo, Juran Instutue đã phổ biến di sản của Juran bằng cách hỗ trợ các tổ chức trên toàn thế giới cải tiến các kỹ thuật quản lý kinh doanh của mình. (Nguồn: https://satablog2.wordpress.com, tác giả: Richard Lee, Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh)

3. Philip Crosby:

Philip Crosby sinh ra ở Tây Virgina vào năm 1926. Sau khi tham gia thế chiến thứ 2 và cuộc chiến tranh Triều Tiên; Crosby đã làm việc cho Crosly, Marietta và ITT nơi ông đã làm phó chủ tịch trong 14 năm. Philip Crosby Asociated.Inc được thành lập năm 1979 và là đơn vị tư vấn quản trị đã phục vụ cho hàng trăm công ty. Từ lúc nghỉ hưu vào năm 1991, Crosby đã sáng lập Career IV,Inc; Phil Crosby Assorciated II Inc và đại học chất lượng. Crosby mất vào tháng 8/2001.

Philip Crosby đã xuất sắc khi tìm ra những thuật ngữ về chất lượng rất dễ hiểu. Hai cuốn sách “Chất lượng không nước mắt” và “Chất lượng là thứ cho không” giúp cho người đọc dễ dàng tiếp thu. Ông phổ biến ý tưởng “chi phí của chất lượng thấp” đồng nghĩa chi phí của một việc làm kém chất lượng. Cũng như Frederick W. Taylor, ý tưởng của Philip Crosby đến từ những kinh nghiệm của bản thân trên dây chuyền lắp ráp. Ông quan tâm đến “ZERO DEFECT” (không lỗi) cũng giống như trọng tâm của six sigma. Tuy nhiên, Crosby đã nhanh chóng chỉ ra rằng Zero Defect không phải bắt nguồn từ trong dây chuyền sản xuất. Để tạo được một tiến trình sản xuất không lỗi phải thiết lập được tinh thần và môi trường để nhân viên làm theo. Nếu nhà quản trị không tạo được một hệ thống rõ ràng, nhân viên sẽ không có trách nhiệm khi họ hành động không đúng định hướng hay vẫn mắc phải những sự không phù hợp. Lợi ích mang lại cho tổ chức có những hệ thống này là giảm mạnh lãng phí nguồn lực và thời gian. Philip Crosby xác định chất lượng là sự phù hợp với hoạt động quản trị và không mơ hồ. Những đặc tính này phải tuân theo những gì khách hàng cần và mong muốn.

4. Armand V. Feigenbaum 

Feigenbaum là một trong những kỹ sư đầu tiên sử dụng ngôn ngữ quản lý. Ông cũng là một trong những chuyên gia chất lượng đầu tiên trên thế giới. Vào năm 1937, ông bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở cương vị là thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhóm tuốc bin, động cơ và máy biến thế. Trong thế chiến thứ hai, GE là người cung ứng chính cho quân đội và Feigenbaum đóng vai trò quan trọng trong những nỗ lực này; ông điều hành hoạt động kiểm soát chất lượng. Để ghi nhận thành tựu sớm có của ông, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ông để công nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá. Huy chương Feigenbaum được trao tặng cho những chuyên gia ở độ tuổi trước 35 thể hiện những phẩm chất tiêu biểu của người lãnh đạo, chuyên nghiệp và có tố chất về quản lý chất lượng. Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não của tập đoàn GE tại New York. Bắt đầu từ vị trí này, ông đã phát triển quản lý hoạt động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của công ty trên toàn thế giới. Ông làm việc tại  GE  cho  đến  khi  về  hưu  vào  năm  1968.  Trong  những  năm  tháng  làm  việc  tại  đây, Feigenbaum học chuyên ngành kỹ thuật tại trường Cao đẳng Union ở Schenectady, New York, sau đó học thạc sĩ về kỹ thuật và làm tiến sĩ kinh tế tại Học viện công nghệ Massachusetts.

Trong suốt 31 năm làm việc tại GE, Feigenbaum đã giúp sáng lập ra Học viện Chất lượng Quốc tế. Vào thời gian đó, ông viết cuốn sách bán chạy nhất của mình “Kiểm soát chất lượng toàn diện”. Lần đầu tiên được xuất bản vào năm 1961, và nay được ấn bản lại lần thứ tư, cuốn sách này mô tả những nguyên lý về chất lượng toàn diện. Sách đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ chính và đóng góp vĩ đại nhất trong sự nghiệp của Feigenbaum. Tên của ông được đặt cho huy chương của ASQ, Feigenbaum còn nhận được rất nhiều giải thưởng và huy chương bởi những nỗ lực về chất lượng. Giải thưởng mới nhất được trao vào năm 2008, khi ông được xướng danh là người dành Huy chương quốc gia về công nghệ và đổi mới. Ông được công nhận vì sáng tạo ra nguyên lý về chất lượng toàn diện và ảnh hưởng của nó đến xã hội.

Theo Feigenbaum:

  • “Đặc điểm quan trọng nhất của một chương trình chất lượng tốt là quản lý được chất lượng tận gốc.”
  • “Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống hiệu quả. Nó là sự kết hợp giữa phát triển, duy trì và nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều nhóm khác nhau trong cùng một tổ chức để thúc đẩy sản xuất và dịch vụ ở nhiều cấp độ nhằm thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của khách hàng.”
  • “Chất lượng là tập hợp tất cả đặc tính của sản phẩm và dịch vụ từ tiếp cận thị trường, kỹ thuật, sản xuất và bảo hành mà thông qua đó sản phẩm và dịch vụ được sử dụng sẽ đáp ứng được mong đợi của khách hàng.”

5. Kaoru Ishikawa (1915-1989) 

Ông đã phát triển và dạy khóa học kiểm soát chất lượng cơ bản đầu tiên của nhóm. Tại JUSE, ông bắt đầu tìm hiểu sâu về kiểm soát chất lượng. Ông có trách nhiệm chính khi dịch những bài học ban đầu của W. Edwards Deming và Joseph M. Juran thành một phương pháp tiếp cận về cải tiến chất lượng. Những nội dung này được thay đổi một cách đặc biệt để dành cho người Nhật. Ông là người phát triển những ý tưởng về chất lượng trong ngành công nghiệp Nhật Bản và người tiêu dùng. Trong hơn 30 năm, Ishikawa đảm nhiệm cương vị là Chủ tịch Hội đồng Kiểm soát Chất lượng của Hội nghị Quốc gia Nhật bản cũng như đóng vai trò chủ chốt trong mở rộng phạm vi của hội đồng này. Một thành tựu quan trọng khác của Ishikawa là phát động phong trào Nhóm chất lượng (QCC- Quality Control Circle) tại Nhật Bản vào 1962.

Nỗ lực này bắt nguồn từ niềm tin “tất cả người lao động đều phải tham gia vào những nhóm chất lượng để tăng cường năng lực cá nhân và cải thiện quy trình làm việc”. Ông cho rằng mọi công việc cần có những hành động đúng đắn để gợi mở và giải quyết những vấn đề theo dòng chảy từ quan điểm thấu hiểu khách hàng đến cách thức hoạt động mang lại lợi ích nhiều nhất. Ý tưởng phát triển Nhóm chất lượng này phát triển không chỉ ở Nhật Bản mà còn lan rộng sang hơn 50 quốc gia khác nữa. Ishikawa là người chỉ rõ khách hàng là lý do duy nhất để một doanh nghiệp tồn tại. Biểu đồ xương cá và QCC là một trong số những công cụ quan trọng giúp tạo ra chiến lược chất lượng cụ thể cho Nhật Bản. Phương pháp tiếp cận của người Nhật chú trọng vào sự tham gia rộng rãi về chất lượng – không chỉ từ lãnh đạo đến nhân viên trong một tổ chức, mà còn là từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc của vòng đời sản phẩm. Ishikawa mất năm 1989, nhưng sự nghiệp và huyền thoại về ông vẫn còn mãi. Vào 1993, ASQ đã lập nên Huy chương Ishikawa. Giải thưởng này, được trao tặng hàng năm, nhằm công nhận những cá nhân hoặc nhóm có tác động tích cực đến khía cạnh con người của chất lượng. Hơn thế nữa, ý tưởng của Ishikawa về “Cách mạng tư duy”, những ý tưởng mới về chất lượng giúp hồi sinh nền công nghiệp cũng như tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong tư tưởng về chất lượng.

Theo Ishikawa:

  • “Thất bại là hạt giống của thành công.”
  • “Các công ty tồn tại trong một xã hội vì mục đích thỏa mãn con người trong xã hội đó.”
  • “Một công ty không tốt hơn cũng không xấu hơn những người lao động mà nó có.”